Por qué las mujeres son el futuro de las ventas B2B

Aunque actualmente las mujeres constituyen poco más de la mitad de la fuerza laboral estadounidense, normalmente ocupan menos de un tercio de los puestos de ventas B2B. Esto es lamentable, porque la evidencia muestra que las mujeres superan a los hombres en las ventas B2B, y los cambios creados por Covid-19 harán que el trabajo funcione aún más a las fortalezas de las mujeres. Para reclutar a más mujeres, las empresas deben contar con mejores programas de reclutamiento, coaching, mentoring y oportunidades de promoción enfocadas.
Nicholas Rigg/Getty Images

Aunque las mujeres constituyen poco más de la mitad de la fuerza laboral con educación universitaria, ocupan menos de un tercio de los puestos de venta B2B. Según los datos de 2019 de la Oficina de Estadísticas Laborales, las mujeres están insuficientemente representadas en las ventas B2B en la mayoría de las industrias, incluyendo mayoristas y manufactureras (27%) y servicios financieros (30%).

Sin embargo, las investigaciones muestran que las mujeres vendeadoras a menudo superan a los hombres. UNA Estudio 2019 por el proveedor de soluciones de incentivos Xactly informó que el 86% de las mujeres alcanzaron la cuota, en comparación con el 78% de los hombres. El panorama de las ventas B2B ha ido cambiando en formas que favorecen a las mujeres en puestos de venta. Creemos que la pandemia de Covid-19 conducirá a un cambio gradual en esta tendencia.

El cambiante entorno de ventas favorece a las mujeres

La investigación de nuestra firma de consultoría, ZS, muestra que las mujeres tienen éxito en ventas al sobresalir en capacidades diferentes que los hombres. La investigación analizó el rendimiento de más de 500 vendedores en varias industrias, incluyendo servicios financieros, servicios industriales y atención médica. La evaluación utilizó un marco que desarrollamos que identifica siete capacidades que diferencian a los vendedores de alto rendimiento de los vendedores de promedio.

Tanto las mujeres de alto rendimiento como los hombres de alto rendimiento utilizaron las siete capacidades hasta cierto punto. Sin embargo, las mujeres de alto rendimiento tenían más probabilidades de enfatizar la conexión, la formación de soluciones y la colaboración, mientras que los hombres de alto rendimiento dependían más de mejorar e impulsar los resultados. Para analizar e influir, no hubo diferencia mensurable entre los géneros.

Los compradores digitalmente inteligentes, autosuficientes y más informados de hoy tienen nuevas expectativas de los vendedores. Los compradores esperan que los vendedores añadan valor más allá de lo que proporcionan las herramientas digitales. Para ello, los vendedores necesitan capacidades para colaborar con los clientes y dar forma a soluciones. Estas capacidades, centradas en satisfacer las necesidades de los clientes, se han vuelto más importantes para el éxito de las ventas que las capacidades de persuasión, como influir en los clientes e impulsar los resultados. Y esto juega con las fortalezas de las mujeres.

Covid-19 ha puesto la congelación profunda en muchas industrias. A medida que salgamos de la pandemia y el comercio prospere de nuevo, el cambio a la venta remota mediante canales de vídeo y digitales tendrá un impacto duradero en las ventas. Esto impulsará el poder de las mujeres, ya que las capacidades en las que las mujeres sobresalen se alinean perfectamente con el cambiante mundo de las ventas y las necesidades cambiantes de los clientes.

Lecturas adicionales

Considere la industria tradicionalmente dominada por los hombres de ventas de inversión financiera. La tecnología hace que los clientes (inversores) dependan menos de los asesores financieros para muchas necesidades. Los algoritmos informáticos «Robo-Advisor» pueden analizar las inversiones y hacer recomendaciones de cartera. Los inversores pueden ejecutar sus propias transacciones financieras en línea. Sin embargo, es probable que incluso los inversores altamente autosuficientes recurran a asesores en busca de ayuda para las necesidades financieras y de planificación patrimonial a más largo plazo. Las decisiones sobre estos temas son complejas y emocionales. Los asesores crean valor al escuchar, empatizar y compartir la perspectiva para facilitar el acuerdo entre los miembros de la familia. Las capacidades en las que sobresalen las mujeres — conectar, dar forma a soluciones y colaborar — se han vuelto cada vez más importantes para el éxito en la función de asesora financiera.

Las aptitudes de las mujeres también son cada vez más importantes en el campo de las ventas de alta tecnología, que antes había dominado por los hombres. Las proporciones cada vez mayores de ventas de tecnología empresarial se basan en suscripciones (como productos SaaS) o en consumo (como servicios en la nube), en lugar de compras únicas. La mayor parte del valor no viene con la venta inicial, sino más bien con el tiempo, ya que los clientes se benefician de la compra y amplían las compras. La tendencia ha creado un crecimiento en el número de gerentes de éxito del cliente (CSM): vendedores que fomentan la lealtad y la retención de los clientes al ayudar a los clientes a obtener un valor continuo. Los CSM tienen éxito al conectar, colaborar y dar forma a soluciones; una vez más, estas son capacidades que son fortalezas de las mujeres. Aunque las mujeres ocupan sólo una cuarta parte de los puestos de venta de alta tecnología, las fuentes de datos de carrera indican que al menos el 50% y hasta el 70% de los SMS son mujeres. Y a partir de abril de 2020, las mujeres lideraban equipos globales de éxito de clientes en algunas empresas tecnológicas importantes, como Oracle y Salesforce.

Acelerado por la crisis de Covid-19, los vendedores viajan menos y dependen más del vídeo y otros canales de comunicación digital. El cambio a menos viajes se alinea con las necesidades tanto de hombres como de mujeres que desean equilibrar las necesidades profesionales y familiares.

Además, a medida que más mujeres asumen funciones de compra de negocios, las mujeres vendedoras pueden establecer relaciones más fuertes con la cambiante base de clientes.

Aumento del número de mujeres en ventas

El éxito futuro de las ventas de muchas empresas en la economía de repunte dependerá de atraer y retener a más mujeres para puestos de venta. En las industrias tradicionalmente dominadas por los hombres, esto puede requerir la eliminación de la percepción de las ventas como un club de niños de edad y la creación de una cultura más favorable a las mujeres. Varios programas están ayudando a las organizaciones de ventas a atraer y retener a más mujeres. Programas como estos han ayudado a nuestra firma de consultoría, ZS, a atraer y retener a más profesionales femeninos.

Contratación centrada en la diversidad. Muchas empresas están haciendo de la diversidad de género un objetivo explícito de reclutamiento de ventas, comprometiéndose con objetivos específicos de abastecimiento, selección y atracción de mujeres. Las empresas se están acercando a fuentes de mujeres solicitantes de empleo, como las asociaciones profesionales de mujeres en ventas. Están haciendo que las descripciones de los puestos sean más atractivas para las mujeres al atenuar el lenguaje masculino, por ejemplo, sustituyendo palabras como «agresivas» y «compiten» por lenguaje neutro en cuanto al género, como «centrado en el cliente» y «tener éxito». Las descripciones de los trabajos también hacen hincapié en la resolución de problemas por encima de las responsabilidades de entretenimiento del cliente. Y al incluir a más mujeres líderes de ventas en los paneles de entrevistas de candidatos a puestos de trabajo, las empresas están obteniendo una perspectiva diversa sobre las calificaciones de los candidatos, al tiempo que refuerzan una cultura favorable a la mujer que atrae a las candidatas.

Programas de tutoría femenina. Una empresa de servicios financieros fomentó la comunidad entre las mujeres en su organización de ventas dominada por los hombres al combinar a cada nueva vendedora con una mentora en la organización de ventas. Los mentores ayudaron a los vendedores a aclimatarse y respondieron preguntas sobre temas que las mujeres eran reacias a discutir con colegas masculinos (por ejemplo, viajar solas, cenar con clientes masculinos, licencia de maternidad). La firma también organizó sesiones de «almuerzo y aprendizaje» en las que las vendedoras hablaron abiertamente sobre desafíos y soluciones. Las mujeres construyeron relaciones con otras personas a las que admiraban y se sentían cómodas confiando.

Mejor coaching. Las empresas están tomando medidas para mejorar el entrenamiento de las vendedoras, especialmente por parte de mentores varones. Esto requiere romper los estigmas de las relaciones de tutoría masculino-femenina y asegurar que las mujeres reciban la misma retroalimentación objetiva que sus colegas masculinos harían.

Más promociones para mujeres. En el estudio Xactly insights, los equipos de ventas dirigidos por mujeres tenían aproximadamente el mismo número de hombres y mujeres, mientras que los equipos dirigidos por hombres eran más de tres cuartas partes hombres. La promoción de más mujeres a puestos de dirección y dirección de ventas es un camino claro para atraer y retener a más vendedores. Una buena manera de desarrollar a las mujeres líderes es abogar por que las mujeres desempeñen funciones y responsabilidades que pongan a prueba y desarrollen sus habilidades de gestión.

La diversidad de género en las ventas no se trata sólo de justicia social. En el mundo actual, se trata de un aumento del rendimiento. Las soluciones aquí son un comienzo, pero aún queda mucho por hacer. Un desafío clave es abordar la percepción de que las ventas requieren comodidad con el riesgo, como el rechazo y la incertidumbre de los ingresos, lo que desalienta a algunas mujeres a seguir carreras de ventas. A medida que las expectativas de los clientes de los vendedores siguen evolucionando, atraer y retener a más mujeres para puestos de ventas será clave para el éxito futuro de la fuerza de ventas.

 


Andris A. Zoltners PK Sinha Sally E. Lorimer Tania Lennon Emily Alexander via HBR.org

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