Sólo el 8% de los líderes son buenos tanto en la estrategia como en la ejecución

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DAVE WHEELER PARA HBR

En un 2013 encuesta de casi 700 ejecutivos en una variedad de industrias, nuestra firma pidió a los encuestados que calificaran la eficacia de los principales líderes de sus empresas. ¿Cuántos sobresalieron en la estrategia? ¿Cuántos sobresalieron en la ejecución? Los resultados se muestran en la tabla siguiente. Estas respuestas son aleccionadoras: Sólo el 16% de los líderes superiores fueron calificados como muy eficaces en la estrategia o en la ejecución. Sólo el 8% fueron muy eficaces en ambos casos, mientras que el 63% fueron calificados neutros o peores en al menos una dimensión.

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Pero hay noticias alentadoras en un hallazgo. Más de la mitad de los líderes que son efectivos en la estrategia o en la ejecución (ese grupo del 16% en la fila superior y en la columna derecha) son expertos en ambos estrategia y ejecución. Este hallazgo sugiere que entre el resto de nosotros, aquellos que se convierten en mejores estrategas (aquellos que pueden desarrollar respuestas convincentes a esas preguntas estratégicas fundamentales) probablemente ganarán habilidad en la ejecución también, y viceversa.

En nuestra investigación, hemos encontrado cinco actos de liderazgo que ayudan a las empresas a cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución. El cinco actos de liderazgo no convencional también brindan una oportunidad para un desarrollo profundo y poderoso de liderazgo. Piense en ellos como una oportunidad para crear un motor de crecimiento para usted personalmente y para la empresa:

Confirmar con una identidad. Como líder, puedes convertirte en una figura simbólica, un modelo de compromiso. Tienes algo poderoso que vender: un mensaje sobre la identidad y la necesidad de permanecer con esa identidad a lo largo del tiempo. A medida que demuestra el valor de esas convicciones, desarrolla la influencia y el impacto necesarios para construir una empresa extraordinaria.

Traducir lo estratégico a lo cotidiano. Aunque ocupas un alto cargo ejecutivo, también «pones las manos en el barro», como lo pone el CEO de Starbucks Howard Schultz en su libro Derramad vuestro corazón en ella. Te conviertes en el arquitecto de las capacidades que necesitas, el jefe de constructores. En estos roles, usted opera con un nivel de detalle fino para que pueda ver, percibir y tocar los detalles de la actividad cotidiana. Pero también eleva su punto de vista lo suficientemente alto como para ver claramente y mostrar a otros cómo todas sus capacidades globales se ajustan al valor que ofrece a los clientes. Necesitas dos tipos de perspectivas, miope y miope, simultáneamente, y solo puedes desarrollarlas de esta manera.

Pon a trabajar tu cultura. Como líder, usted está infundido con la cultura de su empresa. Eres un campeón principal del compromiso emocional. Practicas la responsabilidad mutua; el éxito de todos es importante para ti. A través de la enseñanza y el aprendizaje, te dedicas al cultivo del dominio colectivo. Usted hace todo esto de una manera que coincida con los atributos culturales únicos de su empresa, que se basan en su sistema de capacidades. No actúas como si vinieras de una oficina remota, actúas como si fueras uno con la cultura de la empresa.

Reduzca los costos para crecer más fuerte. Su empresa asigna constantemente sus recursos con miras a las prioridades estratégicas. Como líder, usted hace lo mismo con sus recursos personales, especialmente su tiempo y atención. ¿Está dedicando lo suficiente a las capacidades más críticas y a la propuesta de valor que soportan? ¿O estás desperdiciando demasiado tiempo y atención en demandas inmediatas, respondiendo a la idea de todos los demás de lo que es importante?

Formar el futuro. Como líder, usted es uno de los primeros en experimentar el desafío constante del cambio externo. Puedes reunir la fortaleza (y la humildad) para reconocer cuando se requiere un cambio en ti mismo. Construyes un equipo extremadamente capaz, sabiendo que en última instancia el futuro dependerá del desarrollo de la próxima generación de líderes.

Casi todos los CEO que hemos conocido tienen grandes aspiraciones de cambiar el juego, superar las limitaciones a las que se enfrenta su organización y construir un legado que deja años y años de crecimiento. Vivir estos cinco actos de liderazgo puede ayudar. Construyen su confianza y la de su empresa, y aumentan su capacidad para cerrar la brecha entre estrategia y ejecución.

 


Paul Leinwand Cesare Mainardi Art Kleiner via HBR.org

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