Siete cosas que hacen los grandes empleadores (que otros no)

Siete cosas que hacen los grandes empleadores (que otros no)
Siete cosas que hacen los grandes empleadores (que otros no)

Para la mayoría de las personas, el trabajo remunerado es inquietante y consume energía. A pesar de que el compromiso de los empleados sube la lista de prioridades de los directores ejecutivos (véase, por ejemplo, el Desafío CEO 2014), nuestra investigación en lugares de trabajo en todo el mundo revela un lamentable estado de cosas: los trabajadores que están activamente desacoplado superan en número a sus colegas comprometidos por un factor abrumador de 2:1. La buena noticia es que hay empresas por ahí haciendo la tendencia, y hemos descubierto cómo.

Durante un período de cinco años, estudiamos 32 empresas ejemplares (con un empleo colectivo de 600.000 personas) en siete industrias, incluyendo hostelería, banca, manufactura y hospitales. En estas empresas, el comprometido los trabajadores superan en número a los desacoplados activamente en una proporción de 9:1. Para entender lo que impulsa esa tremenda ventaja, buscamos contrastes entre ellos y un grupo mucho más grande de empresas que sabemos que están luchando para dar la vuelta a lugares de trabajo sosos y poco inspiradores.

Encontramos siete elementos en el lugar en las empresas con empleados enérgicos que son notablemente deficientes en las demás. ¿Son las siete causas de alto rendimiento? Sin duda, al menos algunos de ellos involucran círculos virtuosos. Pero como receta para una mano de obra comprometida, estos son ingredientes que nos sentimos seguros al recomendar:

Tener líderes involucrados y curiosos que quieren mejorar. Las actitudes, creencias y comportamientos propios de los líderes tienen poderosos efectos de filtración en las culturas de sus organizaciones. Los líderes de los grandes lugares de trabajo no solo hablan de lo que quieren ver en las filas de dirección, sino que lo modelan y siguen practicando para mejorar cada día con sus propios equipos. Al mostrar un poco de vulnerabilidad y trabajar visiblemente para mejorarse a sí mismos, señalan que tal compromiso es cómo uno se adelanta.

Tiene funciones de recursos humanos de craqueo. Las mejores personas de RRHH tienen un don para influir, enseñar y hacer responsables a los ejecutivos — esto es importante porque muchos ejecutivos se elevan a través de las filas a pesar de no ser muy buenos gerentes. Los expertos en recursos humanos enseñan a los líderes y gerentes a estirar y desarrollar a los empleados de acuerdo con sus capacidades naturales. Por cierto, cuando encuentre a los líderes de recursos humanos agrietados, aferrarse a ellos para la vida querida: son tan raros como los dientes de gallina.

Asegúrese de que se cumplan los requisitos básicos de compromiso antes de esperar que una misión inspiradora importe. Cuando los empleados saben lo que se espera de ellos, tienen lo que necesitan para hacer su trabajo, son buenos ajustes para sus roles y sienten que sus gerentes tienen sus espaldas, se comprometerán con casi cualquier cosa que la empresa esté tratando de lograr. Por el contrario, si no se satisfacen estas necesidades básicas, incluso la misión más exaltada puede no ocuparse de ellas. La gente simplemente no se conecta con proclamaciones de misión o valores, sin importar cuán inspiradoras puedan sonar en la oficina central.

Nunca uses una recesión como excusa. La excusa que más escuchamos para explicar un lugar de trabajo pésimo es el estado de la economía; en los períodos de apriete del cinturón, el compromiso es inevitablemente un éxito. La experiencia de las 32 empresas ejemplares que estudiamos pone en duda esta racionalización. Con pocas excepciones, también han tenido que responder a líneas superiores planas o en declive —con cambios estructurales, despidos y disminución de los salarios y beneficios reales— y, sin embargo, no solo han mantenido sus fuertes culturas, sino que las han mejorado. Lo han logrado siendo abiertos, haciendo cambios rápidamente, comunicándose constantemente y proporcionando esperanza. La verdad es que la participación de los empleados es una de las pocas cosas que los gerentes y líderes lata influencia en momentos en que muchas otras cosas están fuera de su control. Grandes empleadores reconocen esto y lo manejan de la manera correcta.

Confíe, responsabilice y apoye implacablemente a sus gerentes y equipos. Las experiencias que inspiran y animan a los empleados son locales. Los equipos fuertes se crean cuando los propios equipos resuelven los problemas que enfrentan y adoptan un enfoque práctico para resolverlos. Empresas ejemplares ofrecen apoyo a sus gerentes, desarrollan su capacidad y resiliencia, y luego hacen que ellos y sus equipos rindan cuentas de las microculturas que crean. (Hay un corolario importante aquí: las buenas intenciones de un CEO pueden contradecir si él o ella cobra a toda la empresa tratando de arreglar las cosas personalmente.)

Tener un enfoque directo y decisivo para la gestión del rendimiento. Las empresas de nuestro estudio con los niveles más altos de compromiso saben cómo usar el reconocimiento como una poderosa moneda de incentivo. De hecho, un sello distintivo de estos grandes lugares de trabajo es que están llenos de adictos al reconocimiento. Estas empresas ven el reconocimiento como un medio poderoso para desarrollar y extender a los empleados a nuevos niveles de capacidad. Mientras tanto, ven la tolerancia de la mediocridad como el enemigo. Cualquier acción o inacción que no produzca consecuencias apropiadas aumenta la desilusión en el lugar de trabajo y corroe el compromiso.

No busquen el compromiso por su propio bien. A medida que cada vez es más posible medir y realizar un seguimiento de la interacción con precisión, algunas empresas comienzan a «gestionar la métrica». Los grandes empleadores mantienen sus ojos en los resultados que necesitan un mayor compromiso para lograr. Uno de los mejores ejemplos que podemos citar es el Hospital de Cirugía Especial en Manhattan. Clasificados número uno en los Estados Unidos para cirugía ortopédica por Noticias. Estados Unidos y Informe Mundial, este hospital necesita una cultura de alto octanaje para satisfacer las demandas de los pacientes. La Vicepresidenta Senior de Atención al Paciente y Directora de Enfermería, Stephanie Goldberg, nos dijo que los pacientes esperan milagros y que sus enfermeras tendrían dificultades para superar un solo día si ellos mismos no sintieran que importaban para el hospital. El rotación de personal de enfermería de HSS es menor que el promedio de la industria, y mucho menos el promedio en Nueva York rica en hospitales.

Ahí están, entonces: los magníficos siete. Ahora tenga en cuenta lo diferente que es la lista de las tácticas que la mayoría de las empresas están siguiendo mientras intentan crear grandes entornos de trabajo. Muchos cometen el error de priorizar lo fácil y brillante (espacio de oficina moderno, arreglos de trabajo remotos y beneficios inventivos) sobre los elementos que fortalecerán los lazos emocionales y conectarán más profundamente a los empleados con sus gerentes, equipos y empresas. Lástima de ellos: Si logran sobrevivir y competir, será a pesar de su personal miserable y confuso.

Lástima más a sus empleados. Nuestra investigación en un muestra representativa de casi todos los adultos del mundo muestra que un trabajo tiene el potencial de estar en el corazón de una gran vida, pero sólo si su titular está ocupado en el trabajo. Se han dedicado abundantes cantidades de prosa a cómo hacer que esto suceda, haciendo que el trabajo sea más divertido, funky e incluso significativo, pero las empresas siguen fracasando. Las empresas ejemplares que estudiamos han descubierto cómo establecer conexiones emocionales con su personal. No es fácil, pero si te centras en los magníficos siete, también puedes crear una empresa donde la gente ame su trabajo.

 


Peter Flade James Harter Jim Asplund via HBR.org

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