¿Quieres cambiar el mundo? No deje que su propio éxito se interponga en el camino.

Los ejecutivos exitosos a menudo quieren asumir un tipo diferente de rol de liderazgo, uno con un propósito social superior: abordar cuestiones ambientales, por ejemplo, o mejorar la educación pública en sus propias comunidades. Aportan muchas fortalezas a esos desafíos, pero a menudo se enfrentan a barreras que surgen de su propio éxito, también. Ellos creen que su experiencia específica es aplicable en todos los entornos, por ejemplo, y no están acostumbrados a ser desafiados, por lo que pueden tratar de dominar las discusiones donde otros tienen experiencia más relevante. Esperan tener un ejército de ayudantes, lo que probablemente no será el caso en el nuevo contexto. Están acostumbrados a obtener resultados rápidamente, pero los problemas sociales difíciles de resolver. Para ser efectivos, necesitan desarrollar la capacidad de trabajar más allá de los límites, de escuchar y de abandonar la idea de que tendrán todas las respuestas.
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Enhorabuena. Has logrado éxito en tu campo. Pero de alguna manera, no es suficiente. Cada vez más, las causas comunitarias o globales atraen a su sentido de propósito, y desea utilizar su talento para hacer más al respecto. O su empresa ha decidido que su futuro depende de demostrar un impacto social positivo y usted ha sido aprovechado para liderar el esfuerzo.

No estás solo. En cada etapa de la vida, existe una creciente preocupación por hacer un cambio positivo en el mundo al abordar los grandes problemas de la sociedad. Los estudiantes están marchando para tomar medidas sobre el cambio climático y la violencia armada. Los empresarios están creando sustitutos de la carne y sustancias de limpieza verde. Los capitalistas de riesgo están invirtiendo en organizaciones sin fines de lucro cuyo objetivo es reducir las desigualdades educativas. Los mejores abogados y directores generales están trabajando en soluciones innovadoras para la crisis de refugiados, la salud de los océanos y la nutrición asequible para las personas que viven en desiertos alimentarios.

He encontrado en mi investigación y en mi trabajo con líderes que no es suficiente tener los valores y aspiraciones correctos. Este tipo de problemas espinosos siguen siendo insolubles porque son complejos, ambiguos, abarcan disciplinas e industrias, contienen partes interesadas polémicas y requieren innovación. Además, en algunas esferas las personas y comunidades que se les ofrece ayuda no parecen quererla, saludando la iniciativa con escepticismo o sospecha.

Los gerentes y profesionales exitosos aportan una gran cantidad de puntos fuertes a este tipo de solución de problemas. Pero hay una gran paradoja. Las personas más cualificadas para afrontar retos intersectoriales suelen verse perjudicadas por su propio éxito. Un ejecutivo, por ejemplo, relató cómo el estilo autoritario y tecnocrático de liderazgo que había funcionado durante la mayor parte de su carrera le falló cuando intentó abrir un centro en una comunidad multiétnica. Sintió que había perdido la capacidad de apreciar la riqueza de la cultura, construir relaciones y actuar como un asesor, en lugar de un comandante de micro-gestión de arreglos técnicos.

Para ser eficaces en los esfuerzos por marcar la diferencia en el mundo, los líderes deben superar las seis barreras derivadas de su propio éxito.

Ya crees que lo sabes todo. Cuanto más prominencia logra la gente, más tienden a creer que ya saben todo lo que necesitan. Y se desacostumbran a decir las tres pequeñas palabras con las que los líderes tienen más dificultades: «No sé».

Sin una postura de aprendizaje, es difícil asumir problemas ambiguos cargados de incertidumbre, y difícil aportar nuevas herramientas o conocimientos para soportar. Una líder en el alivio de la pobreza mundial me confesó su pesadilla: que los ex banqueros de inversión comenzarían a pisotear aldeas africanas tratando de decirle a su equipo qué hacer. Lo que la gente cree saber en la suite ejecutiva podría no traducirse a la calle de la comunidad.

No estás acostumbrado a ser desafiado. Una ventaja relacionada del éxito es la pertenencia a círculos de personas que hablan el mismo idioma profesional y están de acuerdo entre sí en principios generales, y el aislamiento de aquellos con creencias muy diferentes. Algunos poderosos CEOs están rodeados por una burbuja de seguidores. Viven y trabajan detrás de puertas o guardias de seguridad, obtienen versiones filtradas de los medios de comunicación de los ayudantes y asisten a eventos con compañeros de ideas afines. Las personas exitosas a menudo están rodeadas de personas que los halagan. Llegar a creer la alabanza — y nunca escuchar diferentes puntos de vista — puede conducir a la auto-ilusión. Es por eso que es un shock cuando personas de otros sectores o sectores sociales piensan que saben más que tú sobre el problema que estás abordando y expresan valores y perspectivas muy diferentes.

Esperas tener un ejército de ayudantes. Las personas exitosas se vuelven dependientes de otras personas para realizar tareas rutinarias. De hecho, uno de los privilegios del poder es estar rodeado por una gran organización de personas que ayudan a las personas más importantes a hacer las cosas recogiendo las otras piezas. El jefe del Ejército de los Estados Unidos, el general Colin Powell, estaba acostumbrado a tener un personal de 90 personas, a hacer todo por él. El día después de dejar el ejército (y antes de convertirse en Secretario de Estado), tuvo que arreglar un fregadero de la cocina por sí mismo por primera vez en años.

Los ayudantes y ayudantes clave no solo proporcionan ayuda directa; también aprenden a interpretar los estados de ánimo y deseos de las personas más importantes, anticipando preferencias o solicitudes y cumpliéndolas antes de ser preguntado. En un nuevo entorno, las personas exitosas podrían asumir que serán atendidas y entendidas de manera similar. Si esperan deferencia, no verán la necesidad de cambiar la forma en que se comunican con personas que tienen experiencias de vida muy diferentes, personas que pueden ver al benefactor potencial como alguien con privilegios inimaginables. Es difícil estar solo en territorios desconocidos si has olvidado cómo arreglar tu propio fregadero.

Sus marcos de referencia son estrechos porque usted (como todos los demás) tiene una área principal de especialización. Llame a esto el precio pagado por los beneficios de la experiencia. Cada campo e industria tiene sus conocimientos especiales, vocabulario específico y formas de comunicarse en taquigrafía. Esto permite eficiencia para los que están en la misma disciplina. Pero también limita la entrada y es misteriosa para los que están fuera, como sociedades secretas con apretones de manos secretos. Una persona con un título de derecho podría ver cada conflicto como una demanda potencial, o una con un MBA podría ver las disciplinas financieras como la solución a cada problema. A veces, los estrechos marcos mentales obtenidos a través de años de éxito se pueden aplicar de maneras ridículas. Un antiguo CEO del sistema hospitalario estaba tratando de asesorar a una empresa de salud digital sobre cómo mejorar los resultados sanitarios en aldeas rurales remotas y empobrecidas de la India. Frustrado por una discusión sobre cómo conseguir que los aldeanos dejen de usar cuasi-médicos tradicionales, declaró que las aldeas deberían «adoptar un modelo de capitación». ¿Eh? Aparte del hecho de que las personas a las que estaba tratando de ayudar no tenían idea de lo que estaba hablando, este era un martillo inapropiado sin clavos a la vista. Para pasar de dirigir un grupo hospitalario estadounidense a tener un impacto en la salud global, necesitaba un nuevo marco de referencia.

Te has vuelto impaciente por los resultados. Las personas consumadas se acostumbran a la gratificación de hacer algo rápido, sacarlo de una lista y seguir adelante. Un inversor de capital privado que quería invertir en agricultura verde empujó a los agricultores y a otros terratenientes demasiado rápido y demasiado duro y enajenó a muchos de ellos; simplemente no podía frenar. Pero el cambio climático y otros problemas grandes e insolubles no pueden manejarse en una línea de tiempo rápida; lleva tiempo desenrollar las prácticas actuales. Poner fin a las disparidades raciales o de género puede llevar aún más tiempo. La creación de coaliciones rara vez ocurre de la noche a la mañana; hay que persuadir a muchos grupos diferentes.

La impaciencia es una trampa que también impide a la gente explorar. Esto, a su vez, limita la innovación, que necesita un desarrollo libre y abierto de ideas.

Estás casado con tu identidad ocupacional. Las identidades ocupacionales son reconfortantes. Le dan a la gente un lugar en el mundo, un título, una afiliación. Pero estar demasiado apegado a esas insignias puede dificultar el trabajo interdisciplinario necesario para hacer frente a los grandes problemas sociales. Esto se debe en parte a que la gente tiende a ser ciega ante las formas en que las normas del grupo crean la conformidad: la gente se viste igual, usa un lenguaje similar, se asocia con los mismos tipos de personas, se organizan reuniones de la misma manera. Si alguien cree que esas normas dentro del grupo son la clave del éxito, echará de menos las fortalezas que los forasteros aportan a la mesa, y comunicará su desprecio sin siquiera darse cuenta de que eso es lo que están haciendo. Las personas que se sienten desnudas sin sus tarjetas de visita pueden verse tentadas a alardear de títulos y posiciones que son irrelevantes y que pueden enajenar a aquellos cuyo compromiso es necesario. Abordar los problemas sociales puede requerir dejar de lado las trampas ocupacionales y pensar en ti mismo de manera más amplia como líder del cambio.

Trabajar en grandes problemas sociales requiere habilidades de liderazgo más allá de lo que la mayoría de la gente ejerce en sus carreras y empresas. Yo llamo a esto liderazgo «avanzado»: la capacidad de encontrar ideas nuevas, persuadir a personas que no controlas y trabajar en sectores y organizaciones para construir coaliciones. Este tipo de liderazgo requiere ir más allá de lo que ya sabes, mirar más ampliamente, escuchar más voces y examinar los problemas desde muchos puntos de vista. En resumen, superar las trampas del éxito pensando fuera del edificio.

 

 


Rosabeth Moss Kanter via HBR.org

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