Menos de un tercio de los estadounidenses se dedican a sus trabajos en un año determinado. Este hallazgo se ha mantenido constante desde el año 2000, cuando Gallup comenzó a medir e informar sobre el compromiso en el lugar de trabajo de los Estados Unidos.
Gallup define a los empleados comprometidos como aquellos que están involucrados y entusiasmados con su trabajo y lugar de trabajo. Pero la mayoría de los empleados son indiferentes, sonámbulo a través de su jornada laboral sin tener en cuenta su desempeño o el desempeño de su organización. Como resultado, están en riesgo factores económicos vitales, como el crecimiento y la innovación.
El último informe de Gallup Gerente del Estado de los Estados Unidos, proporciona una mirada en profundidad a lo que caracteriza a los grandes gerentes y examina los vínculos cruciales entre el talento, el compromiso y los resultados vitales del negocio, como la rentabilidad y la productividad. Nuestra investigación muestra que los gerentes representan tanto como 70% de la varianza en las puntuaciones de participación de los empleados. Dado el preocupante estado del compromiso de los empleados en los Estados Unidos hoy en día, tiene sentido que la mayoría de los gerentes no estén creando entornos en los que los empleados se sientan motivados o incluso cómodos. Un estudio de Gallup de 7.272 adultos estadounidenses reveló que uno de cada dos había dejado su trabajo para alejarse de su manager y mejorar su vida general en algún momento de su carrera. Tener un mal administrador es a menudo un punzón uno-dos: Los empleados se sienten miserables mientras trabajan, y esa miseria les sigue a casa, agravando su estrés y afectando negativamente su bienestar general.
Pero no es suficiente simplemente etiquetar a un gerente como «malo» o «bueno». Las organizaciones necesitan entender lo que los gerentes están haciendo en el lugar de trabajo para crear o destruir el compromiso. En otro estudio de 7.712 adultos estadounidenses, Gallup pidió a los encuestados que calificaran a su gerente en comportamientos específicos. Estos comportamientos, relacionados con la comunicación, la gestión del rendimiento y las fortalezas individuales, se vinculan fuertemente con la participación de los empleados y proporcionan a las organizaciones una mejor información sobre el desarrollo de sus directivos y el aumento del nivel general de rendimiento del negocio.
Comuníquese con riqueza
La comunicación es a menudo la base de cualquier relación saludable, incluida la que existe entre un empleado y su gerente. Gallup ha descubierto que la comunicación consistente, ya sea en persona, por teléfono o electrónicamente, está conectada a un mayor compromiso. Por ejemplo, los empleados cuyos gerentes tienen reuniones ordinarias con ellos tienen casi tres veces más probabilidades de ser contratados que los empleados cuyos directivos no celebran reuniones periódicas con ellos.
Gallup también encuentra que el compromiso es más alto entre los empleados que tienen alguna forma (cara a cara, teléfono o digital) de comunicación diaria con sus gerentes. Los gerentes que utilizan una combinación de comunicación cara a cara, teléfono y electrónica son los más exitosos en la participación de los empleados. Y cuando los empleados intentan ponerse en contacto con su gerente, los empleados contratados informan que su gerente devuelve sus llamadas o mensajes en un plazo de 24 horas. Estas transacciones en curso explican por qué los trabajadores contratados también son más propensos a informar que su gerente sabe en qué proyectos o tareas están trabajando.
Pero las simples transacciones entre gerentes y empleados no son suficientes para maximizar el compromiso. Los empleados valoran la comunicación de su gerente no solo sobre sus roles y responsabilidades, sino también sobre lo que sucede en sus vidas fuera del trabajo. El estudio Gallup revela que los empleados que sienten que su gerente está invertido en ellos como personas son más propensos a participar.
Los mejores gerentes hacen un esfuerzo concertado para conocer a sus empleados y ayudarles a sentirse cómodos hablando de cualquier tema, ya sea relacionado con el trabajo o no. Un lugar de trabajo productivo es aquel en el que las personas se sienten seguras, lo suficientemente seguras como para experimentar, desafiar, compartir información y apoyarse mutuamente. En este tipo de lugar de trabajo, los miembros del equipo están preparados para dar al gerente y a su organización el beneficio de la duda. Pero nada de esto puede suceder si los empleados no se sienten preocupados.
Los grandes gerentes tienen el talento para motivar a los empleados y construir relaciones genuinas con ellos. Aquellos que no son adecuados para el trabajo probablemente se sentirán incómodos con este aspecto «suave» de la gestión. Los mejores gerentes entienden que cada persona que manejan es diferente. Cada persona tiene diferentes éxitos y desafíos tanto dentro como fuera del trabajo. Conociendo a sus empleados como personas primero, estos gerentes acomodan la singularidad de sus empleados al tiempo que consiguen un alto rendimiento.
Basar la gestión del rendimiento en objetivos claros
La gestión del rendimiento suele ser una fuente de gran frustración para los empleados que no entienden claramente sus objetivos o lo que se espera de ellos en el trabajo. Pueden sentirse en conflicto con sus deberes y desconectados del panorama general. Para estos empleados, revisiones anuales y las conversaciones sobre el desarrollo se sienten forzadas y superficiales, y es imposible para ellos pensar en los objetivos del próximo año cuando ni siquiera están seguros de lo que les lanzará mañana.
Sin embargo, cuando la gestión del rendimiento se hace bien, los empleados se vuelven más productivos, rentables y creativos. Gallup encuentra que los empleados cuyos gerentes sobresalen en las actividades de gestión del rendimiento están más comprometidos que los empleados cuyos gerentes luchan con estas mismas tareas.
En nuestra investigación del Q12, Gallup ha descubierto que claridad de las expectativas es quizás la más básica de las necesidades de los empleados y es vital para el desempeño. Ayudar a los empleados a entender sus responsabilidades puede parecer como «Gestión 101», pero los empleados necesitan más que descripciones escritas de trabajo para comprender plenamente sus funciones. Los grandes gerentes no solo dicen a los empleados lo que se espera de ellos y lo dejan así; en cambio, frecuentemente hablan con los empleados acerca de sus responsabilidades y progreso. No guardan esas conversaciones críticas para revisiones de rendimiento una vez al año.
Los empleados comprometidos tienen más probabilidades que sus colegas de decir que sus gerentes les ayudan a establecer prioridades de trabajo y objetivos de rendimiento. También es más probable que digan que sus gerentes los hacen responsables de su desempeño. Para estos empleados, una ccountability significa que todos los empleados son tratados equitativamente o se mantienen con los mismos estándares, lo que permite que aquellos con un rendimiento superior brillen.
Centrarse en las fortalezas sobre las debilidades
Investigadores de Gallup han estudiado el comportamiento humano y las fortalezas durante décadas y han descubierto que fortalezas es un enfoque mucho más eficaz que una fijación en las debilidades. Una cultura basada en las fortalezas es aquella en la que los empleados aprenden sus roles más rápidamente, producen más y significativamente mejor trabajo, permanecen con su empresa más tiempo y se involucran más. En el estudio actual, una gran mayoría (67%) de los empleados que están totalmente de acuerdo en que su gerente se centra en su fortalezas o características positivas están comprometidos, en comparación con sólo el 31% de los empleados que indican fuertemente que su gerente se centra en su debilidades.
Cuando los gerentes ayudan a los empleados a crecer y desarrollarse a través de sus fortalezas, tienen más del doble de probabilidades de involucrar a los miembros de su equipo. Lo más poderoso que un gerente puede hacer por los empleados es colocarlos en trabajos que les permitan usar lo mejor de sus talentos naturales, agregando habilidades y conocimientos para desarrollar y aplicar sus fortalezas.
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James Harter Amy Adkins via HBR.org
