Cómo los gerentes pueden ser justos acerca de la flexibilidad para padres y no padres por igual

Si bien los datos son claros que los padres son más propensos a enfrentar sesgos en el trabajo, a veces también oímos hablar de un problema diferente: que las personas sin los niños encuentran que sus gerentes son más comprensivos de la necesidad de flexibilidad de los padres que trabajan, mientras esperan que el personal sin hijos o solteros recoja la holgura porque «no tienen vida». ¿Cómo pueden los administradores ofrecer flexibilidad justa a todo su personal? La respuesta es ofrecer flexibilidad a todos los empleados, sin hacer distinciones sobre por qué lo necesitan. La conclusión es que la flexibilidad es buena para todos: los empleados y el negocio. Si tiene una política de trabajo desde el hogar o horario flexible, debe ser neutral por razones. Establezca límites y procedimientos claros para cuándo se espera que los empleados estén trabajando (o estén disponibles a través de correo electrónico) y luego juzgue a las personas en función de los resultados de su trabajo en lugar del tiempo presencial que ponen. Con un poco de comunicación, las oficinas pueden permitir a todos ajustar sus horas para adaptarse a las fortalezas, horarios y adaptarse a sus vidas.
apr18_27_675594708
Jorg Greuel/Getty Images

El sesgo contra los padres, y especialmente las madres, ha sido bien documentado. Lo llamamos el « Muro Materno», y lo hemos estado estudiando durante años, investigando cómo las mujeres que siempre han tenido éxito en el trabajo encuentran a veces cuestionadas su competencia cuando toman licencia de maternidad o piden un horario de trabajo flexible. Ahora sabemos que este sesgo puede afectar también a los padres cuando buscan incluso acomodaciones modestas para el cuidado. Por ejemplo, un consultor en un estudio informó de que fue acosado por haber tomado dos semanas de licencia de paternidad, pero aplaudió por haber tomado una Tres-semana de vacaciones a un lugar exótico. Los padres, los estudios muestran consistentemente, se enfrentan a un escrutinio extra.

Pero si bien los datos son claros que los padres son más propensos a enfrentar prejuicios en el trabajo, a veces también oímos hablar de un problema diferente: que las personas sin los niños encuentran que sus gerentes son más comprensivos de la necesidad de flexibilidad de los padres que trabajan, mientras esperan que el personal sin hijos o solteros recoja la holgura porque «no tienen vida». De hecho, las investigaciones han encontrado que las mujeres sin hijos trabajar las horas más largas de cualquier grupo.

¿Cómo pueden los gerentes establecer y aplicar políticas de flexibilidad que sean justas para todos?

Respuesta simple: si le das a la gente tiempo libre para correr un maratón, debes darle tiempo libre a la gente para cuidar a su hijo enfermo. Si le das tiempo libre a la gente porque la niñera no volvió a aparecer, deberías darle tiempo libre a la gente porque su abuela está enferma.

Aunque las razones de la gente para necesitar flexibilidad en el trabajo pueden diferir, los principios para gestionar esa flexibilidad son los mismos.

Aquí hay algunas pautas que los gerentes pueden seguir para ser justos con los padres y no padres por igual:

En general, los horarios más flexibles funcionan mejor para todos. Las horas flexibles benefician tanto a los padres como a los no padres, pero de diferentes maneras. Para los padres con niños muy pequeños, su horario de trabajo se puede vincular al horario de sueño del bebé. Es posible que los padres con hijos mayores tengan que trabajar en torno a horarios de actividades o escuelas inflexibles. Esto ayuda a los padres a ser más productivos con el tiempo que tienen y les ayuda a equilibrar su trabajo y su vida más fácil. 

Los no padres también utilizan horarios de trabajo flexibles para ser más productivos. Algunas personas hacen su mejor trabajo desde las 7 a las 9 de la mañana, mientras que las personas que no son de la mañana dan su paso a las 10 de la mañana. Los trabajadores con desplazamientos largos podrían tratar de cambiar sus horarios para pasar menos tiempo sentados en el tráfico, o trabajar desde casa en ciertos días. Algunas personas pueden tener clientes que están en diferentes zonas horarias, y podría tener más sentido para ellos estar en línea cuando esas cuentas clave están más activas.

Los tipos de flexibilidad que sean factibles dependerán del lugar de trabajo y del puesto de trabajo. Obviamente, un cajero no puede teletrabajo y un abogado no puede llegar a casa como un reloj todos los días a las 3 p.m. Pero un cajero puede compartir el trabajo, y un abogado puede teletrabajo o tomarse trozos de tiempo libre una vez que el caso se haya resuelto. Dada la amplia gama de opciones de trabajo flexibles, desde el tiempo flexible (control sobre cuando se trabaja) hasta el trabajo remoto hasta trabajo compartido (donde dos personas derraman sin problemas un solo trabajo), los gerentes suelen ofrecer una variedad de opciones para adaptarse a las diferentes necesidades de los trabajadores.

Si tiene una política de trabajo desde el hogar, debe ser neutral por razón. Por lo general, no es una buena idea tener que juzgar las «razones» de diferentes personas para trabajar desde casa. Esto conduce a un territorio incómodo: ¿el bebé enfermo triunfa abuelo moribundo? En lugar de eso, cuando la gente trabaja desde casa, sólo tiene que decir «Estoy trabajando desde casa». No hagas que la gente explique por qué.

Las excepciones pueden ser cuando hay una razón para que un empleado esté en la oficina (como una reunión en persona), pero aparece algo en el último minuto, o si un empleado en particular ha demostrado que no puede cumplir sus plazos cuando trabaja de forma remota. En esos casos, un gerente puede necesitar más transparencia con su empleado sobre lo que está pasando.

Asegúrese de que los empleados puedan utilizar realmente su política de trabajo flexible. No diga a sus empleados que pueden aprovechar su política flexible y esperar que estén en la oficina de 9:00 a 18:00 todos los días. Investigación , de Deborah Rhode, encontró que, en la profesión jurídica, hay constantemente una «enorme brecha entre lo que las políticas [a tiempo parcial] dicen en el papel y lo que la gente se siente libre de usar». Uno de nosotros (Joan) lleva años estudiando este fenómeno, específicamente en un 2013 artículo con Mary Blair-Loy y Jennifer Berdahl titulado, «El estigma de la flexibilidad: devoción al trabajo vs. devoción familiar». El artículo encontró que, si bien la mayoría de los lugares de trabajo permitía a sus empleados cierta flexibilidad en las horas de trabajo, las tasas de uso de los empleados eran muy bajas. La razón se debe a que el uso de políticas de flexibilidad resultó en consecuencias laborales negativas para los empleados, como sanciones salariales, evaluaciones de rendimiento más bajas y menos ascensos.

Ofrezca a sus empleados horarios de trabajo flexibles, y luego deje que aprovechen la póliza. Asegúrate de que no estás señalizando, ya sea a través de medios sutiles («Oh, ¿ya te vas? Debe ser agradable!») o por consecuencias más directas (como evaluaciones deficientes del desempeño), que los empleados deberían trabajar horas «normales».

Establezca límites y procedimientos claros para estar en contacto. Los horarios flexibles tienen muchas ventajas, pero también pueden tener desventajas. Pueden poner nerviosos a los gerentes, ¿y si realmente necesito ponerme en contacto con mi personal y no puedo? ¿Qué pasa si ocurre una emergencia laboral? También pueden hacer que los empleados sientan que necesitan estar «siempre encendidos» y revisar constantemente el correo electrónico. Para hacer frente a esto, los gerentes necesitan poner en marcha un sistema para cuando los empleados necesitan ser inmediatamente receptivos.

Establezca límites y procedimientos claros para que los empleados sepan cuándo se espera que estén disponibles y cuándo está bien que trabajen sus horas preferidas. Asegúrate de que todo el mundo esté al tanto de las reglas y las firme.

Serie de tu equipo y tú

Padres que trabajan

Por ejemplo, si su empleado trabaja de 8 a.m. a 4 p.m., pero prefiere trabajar de 10 a.m. a 6 p.m., podría decirle al empleado que cuando le envíe un correo electrónico después de haber terminado de trabajar, no se espera que le responda hasta el día siguiente, a menos que le envíe un mensaje de texto con algo urgente. Esto les dará tranquilidad a los dos: el empleado puede firmar y disfrutar de su vida sin tener que preocuparse de si se están perdiendo actualizaciones importantes de trabajo de usted, y puede enviar correos electrónicos a su empleado y tachar cosas de su lista de tareas pendientes sin preocuparse de molestarlos cuando están fuera del trabajo.

Esta es también una buena política para usar durante los fines de semana. Decir a los empleados que no necesitan responder a los correos electrónicos de fin de semana a menos que se les llame específicamente puede dar a sus empleados el tiempo de descanso muy necesario y también puede mantenerlo seguro de que si surge algo urgente, usted puede ponerse en contacto con ellos.

Establezca confianza con sus empleados y luego confíe en ellos. Cuando permite a sus empleados administrar sus propios horarios para adaptarse mejor a sus fortalezas y vidas, y cuando también trabaja un horario que se adapte a su vida, a veces no trabaja codo a codo todos los días. ¿Cómo se asegura de que están trabajando cuando dicen que están trabajando, que no están escatimando trabajo y responsabilidades, que no están inventando excusas o citas falsas con el médico?

En resumen, no puedes, y no deberías intentarlo. Una de las maneras más fáciles para que un lugar de trabajo cómodo se vuelva tóxico es si se convierte en una cultura de tratar de atrapar a la gente con mentiras, verificar a la gente inesperadamente, o generalmente no confiar el uno en el otro. Es necesario establecer confianza entre directivos y empleados y compañeros de trabajo para que funcione un lugar de trabajo. Piénsalo de esta manera: incluso si tu empleado está sentado a ocho pies de distancia de ti, ¿estás mirando su pantalla todo el día? ¿Estás monitoreando todos sus movimientos? No, no. Pero la proximidad física puede hacernos sentir que tenemos un control de lo que alguien más está haciendo. Pasar tiempo y energía tratando de monitorear lo que su empleado está haciendo cada segundo del día no va a ayudar a nadie.

Nuestra recomendación es crear confianza con sus empleados desde el principio, y luego confiar en ellos. Si cree que no puede confiar en que sus empleados trabajen fuera de su vista, ese es un problema de rendimiento. Trátalo como tal.

Medir los resultados, no el proceso. «Vale, confío en mis empleados, pero aún necesito saber lo que están haciendo!»

Lo pillamos. Nuestro consejo es medir a los empleados por el trabajo que producen, en lugar de por la manera en que lo producen.

Es hora de alejarse de recompensar al empleado de 80 horas a la semana sólo porque él pone en el «tiempo de cara» más en la oficina. Esta continua dedicación a la «trabajador ideal» desfavorece a los padres y a las personas con vida, y pone énfasis en una función de trabajo no esencial. ¿A quién le importa quién pasa más tiempo en su escritorio? Tal vez esa persona es lamentablemente ineficiente. Lo que deberías preguntar es: ¿quién hace el mejor trabajo? ¿Quién es el que más se hace? ¿De quién son los proyectos más impecables?

Guarde su escrutinio para los productos de trabajo de los empleados, no su paradero. Esto ayudará a evitar climas tóxicos y redirigirá la energía de los empleados para que no se vean ocupados y hagan su trabajo real.

Políticas, políticas, políticas. Puede administrar perfectamente a sus empleados, pero si su lugar de trabajo no tiene políticas para apoyarlos, está abriendo un nido de avispones. Políticas importantes para tener en su lugar de trabajo:

  • Licencia parental pagada (¡para todos los padres!)
  • Días de enfermedad remunerados
  • Días personales pagados
  • Días de duelo pagados
  • Licencia por discapacidad

Pero no dejes que tus políticas de apoyo mueran en el manual de empleados. Anime a sus empleados a aprovecharlos.

En nuestra oficina, los horarios de inicio de las personas varían de 8 a 11 a. m., sus horarios de finalización varían de 4 a «cuando el bebé se despierta». Cuando los bebés están enfermos, las horas de los padres ese día son «cuando el bebé está durmiendo», y cuando la gente tiene citas con el médico, o tiene que esperar todo el día para Comcast, o tener que estar fuera de línea durante una hora para lidiar con una situación familiar, trabajamos alrededor de ella. Con un poco de comunicación, las oficinas pueden permitir a todos ajustar sus horas para adaptarse a las fortalezas, horarios y adaptarse a sus vidas.

 


Joan C. Williams Marina Multhaup via HBR.org

Total
0
Shares
Post Anterior

Cómo mantenerse enfocado cuando trabajas desde casa

Siguiente Post

Cómo mantener un equipo global comprometido

Posts Relacionados

Conseguir que su equipo haga más que cumplir los plazos

Cuando se trata de nuestras listas de tareas pendientes, muchos de nosotros priorizamos la verificación de tareas que son más fáciles de completar o que deben realizarse primero, independientemente de su importancia, un fenómeno que los estudiosos describen como el efecto de «mera urgencia». Esta tendencia se hace más fuerte cuanto más ocupados estamos. Pero priorizar constantemente las tareas urgentes significa que las tareas importantes que no tienen fecha límite urgente (como actualizar su currículum o hacer trabajo creativo) se dejan de lado para más tarde y más tarde. Algunos nunca se hacen. Cuando no hacemos lo que es importante, a menudo lo que más nos importa, nos sentimos estresados, abrumados y sin motivación, y las empresas son menos productivas. La investigación sugiere que los gerentes pueden ayudar a los empleados a combatir la tendencia a postergar para mañana lo que no se debe hoy: hacer que los empleados reserven tiempo proactivo para un trabajo importante pero no urgente.

Leer Más