¿Cómo se mide el impacto de un CEO? Un HBR equipo abordó recientemente esa cuestión clasificando a los directores ejecutivos de acuerdo con los aumentos que sus empresas han visto en el rendimiento total de los accionistas y en la capitalización de mercado a lo largo de su totalidad de sus tenencias. HBR lista resultante de los 100 CEO globales que han entregado los mejores resultados financieros, publicada en su número de noviembre de 2014, colocó a Jeff Bezos de Amazon.com en la cima.
No hay duda de que el Sr. Bezos ha hecho bien por la compañía que fundó. Y es evidente que los directores ejecutivos pueden y deben ser juzgados por los resultados financieros que generan. Pero cada vez más, los directores ejecutivos y sus empresas también están siendo llamados a rendir cuentas por sus impactos en los empleados, las comunidades, los gobiernos y la sociedad en general. Las expectativas cambiantes han aumentado la relevancia de no financieros y la necesidad de pintar una imagen más completa del desempeño de un CEO.
Ahora las empresas necesitan entender qué valor están creando, no solo para sus inversores, sino también para sus empleados, clientes y la sociedad en general, y necesitan saber cómo sus reputaciones reflejan esta creación de valor neto. Esta es la razón por la que Reputation Institute regularmente encuesta a personas de todo el mundo acerca de sus percepciones de las empresas, y produce un ranking en esta puntuación. También es por eso que, desde el año 2000, las empresas individuales consultaron al Instituto para comprender mejor lo bien que se les considera en las métricas no financieras y por qué. Para desarrollar datos consistentes y confiables, confiamos en un instrumento de encuesta científicamente desarrollado y estandarizado diseñado para medir las percepciones públicas de las empresas en siete dimensiones: finanzas, liderazgo, lugar de trabajo, ciudadanía, gobernanza, productos e innovación. Lo llamamos el cuadro de mando de RepTrak.
¿Cuándo HBR invitó al Reputation Institute a añadir una perspectiva no financiera a su cobertura superior de 100 CEOs, nuestro equipo de investigadores, liderado por el Dr. Leonard Ponzi, Brad Hecht y Viktoria Sadlovska, comenzó con la metodología RepTrak, y creó un «índice de rendimiento no financiero» especial usando un subconjunto de sus categorías — específicamente, las puntuaciones para el lugar de trabajo, la ciudadanía y la gobernanza de cada empresa. Basándonos en esas puntuaciones, hemos remarcado HBR lista. (Tenga en cuenta la advertencia de que nuestros datos reflejan las percepciones de las empresas, no de los directores ejecutivos individuales. La suposición aquí es que, debido a que la mayoría de estos líderes de valor agregado han tenido tenencias sustanciales, la reputación de las empresas, no menos que su éxito financiero, refleja el liderazgo de estas personas.)
A continuación, nos propusiamos examinar más de cerca la relación entre los indicadores financieros de HBR y nuestros indicadores no financieros de desempeño.
Basándonos en nuestra investigación anterior, pensamos que es probable que las empresas con mayor reputación tendieran a superar financieramente a las de menor reputación. En promedio, hemos encontrado que las empresas de alta reputación han mayores rendimientos (tanto Retorno sobre Activos como Retorno sobre Patrimonio), entregar mayores ganancias múltiplos, tener mayor proporción de mercado/libro, y tener un mayor relación de valor empresarial/EbitDA— las medidas clave sobre las que los inversores evalúan el rendimiento de las empresas.
Pero el diagrama de dispersión que se presenta a continuación demuestra claramente que, dentro de este conjunto de empresas de altos ejecutivos, no existe una relación lineal entre las medidas financieras y no financieras del desempeño; las empresas que ofrecen resultados financieros fuertes no siempre tienen buena reputación con el público, y viceversa.
Miren, por ejemplo, los nombres de las compañías en el cuadrante inferior derecho, los que hicieron bien financieramente pero no tan bien en la reputación. Monsanto es un ejemplo de ello, su CEO clasificó #8 en el ranking financiero de HBR, a pesar de tener la reputación más débil de todas las empresas. Mientras tanto, el cuadrante superior izquierdo del gráfico también está bien poblado. Estas son las empresas que ganan el mayor respeto público, pero que obtienen resultados financieros más bajos. (Una vez más, vamos a tener en cuenta que todas estas empresas tienen un alto rendimiento financiero en el esquema mayor de las cosas; de lo contrario, no estarían en HBR lista.) El fabricante alemán de automóviles Volkswagen se destaca en este sentido, al igual que el gigante alimentario francés Danone. Ambos directores generales estaban bien por debajo de la lista de HBR top 100, pero han logrado ganar sus empresas altos elogios por parte del público en criterios no financieros. En general, la amplia dispersión entre cuadrantes muestra que las métricas financieras y no financieras proporcionan diferentes puntos de vista sobre el desempeño de un CEO.
Esta no linealidad, por supuesto, complica la cuestión de cómo se llegaría a una evaluación «neta» del legado de un CEO. ¿Cuánto peso debe obtener cada ranking? ¿Deben tener igual importancia los criterios financieros y no financieros, o deben ponderarse de manera diferente? ¿Más peso dado a lo financiero o más a lo no financiero?
Argumentaríamos que la medida más verdadera de los legados de los directores ejecutivos es la cantidad de «apoyo público» que ayudaron a crear para sus empresas durante sus tenencias: los cambios en la disposición de las personas a recomendar, trabajar, comprar productos o invertir en sus empresas. De hecho, esta es una medida que Reputation Institute recoge regularmente en sus encuestas públicas. Y hemos calculado la contribución estadística relativa que hacen los criterios financieros y no financieros para predecir este índice de apoyo público. Nuestro análisis estadístico sugiere que alrededor del 35% del legado de un CEO puede explicarse por el desempeño financiero, y el 65% restante por criterios no financieros.
Por lo tanto, para evaluar el legado completo de estos directores ejecutivos, desarrollamos un ranking combinado basado en ponderar las clasificaciones de desempeño financiero y no financiero utilizadas en el diagrama de dispersión. Echa un vistazo a la tabla de abajo. La segunda columna es el ranking original publicado por HBR sobre la base de los resultados financieros. La tercera columna es la reclasificación del mismo conjunto basado puramente en la reputación en áreas de desempeño no financieras (es decir, «sociales»). La primera columna es el ranking de directores ejecutivos a los que llega Reputation Institute aplicando nuestra combinación ponderada de los dos. (Y hemos añadido una cuarta columna para resaltar los rangos que más cambian).
Ahora, ¿quién sube a la cima? Los directores ejecutivos uno y dos, como se puede ver en la columna de clasificación general, son el CEO de Novo Nordisk, Lars Sorensen, y el CEO de American Tower, James Taiclet. Martin Winterkorn de Volkswagen sube 68 ranuras a 21 st gracias a resultados no financieros favorables. Bob Iger de Disney también se eleva dramáticamente (de 60 th a 10 th) al igual que los directores generales de Fastenal, Alfa Laval y Antofagasta. Howard Schultz de Starbucks sube de 54 th a 14 th, lo que refleja un compromiso equilibrado con la gobernanza, la ciudadanía, el lugar de trabajo y el rendimiento financiero. Jeff Bezos de Amazon cae solo ligeramente desde 1 st colocar en HBR clasificación original a un robusto 3 d en el ranking combinado.
Algunos CEO ven caídas significativas en el ranking cuando tenemos en cuenta la débil reputación de desempeño no financiero de sus empresas. Incluyen el Fast Retail de Japón y MediaTek de Taiwán. Hugh Grant de Monsanto sufre más severamente cuando se clasifica por esta evaluación más holística de cómo le ha ido a su empresa bajo su liderazgo. Se reduce la evaluación de su legado de un alto 8 th a un más remoto 82 nd lugar en el ranking ajustado. Tal vez haya decidido que Monsanto debe hacer más para impulsar su reputación de desempeño no financiero; en los últimos años, la compañía se unió al Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) y comenzó a ofrecer capacitación en ecosistemas empresariales a nivel mundial a sus empleados.
El hecho de que el desempeño financiero y la reputación de desempeño no financiero no se correlacionan entre los 100 directores ejecutivos principales de HBR subraya por qué es tan importante seguir perfeccionando nuestras métricas no financieras y garantizar su rigor. Y si ambos tipos de métricas son importantes para tomar la medida de una empresa, pueden importar aún más a las evaluaciones del mandato de un CEO. La medida más holística de la contribución de un CEO durante su mandato sería una respuesta confiable a una pregunta: ¿Cuánto mejor o peor es la reputación general de la empresa en comparación con el día en que este líder entró en el puesto? El legado de un gran CEO nunca es tan unidimensional como el libro mayor.
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Charles Fombrun via HBR.org
