Los empleadores de hoy saben que los empleados quieren flexibilidad, y muchas empresas dicen que la ofrecen. Pero hay mucha gente por ahí que necesita flexibilidad pero no tiene acceso a ella.
En nuestro estudio sobre la flexibilidad en la mano de obra moderna, nos proputamos determinar si existe una brecha entre la oferta y la demanda de flexibilidad. En otras palabras, ¿cuántas personas necesitan flexibilidad y cuántas personas realmente la tienen? Para averiguarlo. encuestamos 1.583 profesionales de cuello blanco representantes de la fuerza laboral estadounidense en general.
Predijimos que existiría una brecha de flexibilidad, y nuestros resultados validaron esa hipótesis: el 96% de los empleados dijeron que necesitaban flexibilidad, pero solo el 47% reportó tener acceso a los tipos de flexibilidad que necesitaban, una brecha del 54%. Esta brecha es aún más pronunciada en el caso de las mujeres, sólo el 34% de las cuales tienen acceso a la flexibilidad que necesitan. (Según sus informes, hombres y mujeres eran casi iguales en su necesidad de flexibilidad: el 97% de los hombres y el 95% de las mujeres dijeron que la necesitaban). De los empleados que sí informaron tener acceso a cierta flexibilidad, sólo el 19% dijo tener acceso a programas estructurados de flexibilidad. Un programa de flexibilidad estructurada es aquel en el que los empleados tienen una gama de opciones de flexibilidad para elegir y esas opciones se comunican ampliamente a través de una organización.
Más específicamente, nuestra encuesta midió seis tipos distintos de flexibilidad:
- TimeShift: horas no convencionales. Los empleados reordenan sus horas de trabajo para crear un horario no convencional que optimiza la productividad y el rendimiento. Por ejemplo, un empleado con un viaje largo podría decidir trabajar regularmente de 7 a.m. a 3 p.m., en lugar de un turno estándar de 9 a 5 p.m., para evitar la hora punta.
- MicroAgility: libertad de adaptación. Los empleados tienen la autonomía de alejarse de su trabajo para acomodar lo inesperado en microincrementos; por ejemplo, un empleado con horas estándar podría decidir alejarse de las horas de 4 PM a 6 PM para que pueda asistir a una obra de teatro escolar y hacer esas horas más tarde.
- DeskPlus: variedad de ubicación. Los empleados están ubicados fuera de una oficina de la empresa, pero pueden trabajar en un lugar de su elección durante una parte de su tiempo.
- Mando a distancia: independencia de la ubicación. Los empleados no trabajan en una oficina de la empresa, pueden trabajar desde cualquier lugar.
- Travelite: mínimo viaje. Los empleados tienen un mínimo o ningún viaje, con un máximo de 10% de viaje anual (de 2 a 4 días al mes o su equivalente anual).
- Tiempo parcial: reducción de la carga de trabajo. Los empleados trabajan en un horario de tiempo parcial.
Dada la brecha del 54% entre la oferta y la demanda de flexibilidad en general, no es sorprendente que hayamos encontrado brechas significativas entre la oferta y la demanda de cada tipo de flexibilidad, lo que indica que las empresas están significativamente menos entregando en cada tipo de flexibilidad. El tipo de flexibilidad más necesario es la flexibilidad basada en la ubicación.
Nuestros datos cuentan una historia clara y cuantificable sobre la brecha entre la oferta y la demanda de flexibilidad en el lugar de trabajo, pero también queríamos comprender el impacto de esa brecha en la fuerza laboral estadounidense en general. Identificamos tres formas en que los empleados se ven perjudicados por la falta de flexibilidad:
Cuidados. La falta de flexibilidad supone una carga importante en la forma en que los empleados cuidan a los demás, incluidos los niños y los padres que envejecen. Por ejemplo, el 33% de los encuestados informó que la estructura de su jornada laboral les hace difícil ser el tipo de padre que quieren ser.
Salud y bienestar. La falta de flexibilidad también tiene un impacto significativo en la capacidad de los empleados para cuidarse por sí mismos. Los trabajadores más jóvenes en particular lucharon con esto, con 39% de los ‘millennials’ reportan que la estructura de su jornada laboral les hace difícil hacer tiempo para hacer ejercicio y una vida saludable.
Productividad. Encontramos que la falta de flexibilidad también puede perjudicar el rendimiento y la productividad de hasta un tercio de la fuerza laboral, con un 34% de los encuestados que informan que la estructura de su jornada laboral hace que sea difícil trabajar de manera sostenible a lo largo del tiempo. En una economía donde la productividad está estancada en todos los ámbitos, debido en gran medida a una cultura de exceso de trabajo, la flexibilidad es un factor clave para mejorar la productividad.
También encontramos implicaciones negativas para las empresas. Entre ellas cabe citar:
Retención. Los empleados sin acceso a la flexibilidad tienen el doble de probabilidades de informar que están insatisfechos en el trabajo, y la mitad de los empleados dicen que abandonarían su empresa si se les ofrece una alternativa más flexible.
Promoción. Los empleados con acceso a la flexibilidad tienen puntuaciones de los promotores netos (ENPs) de los empleados 48 puntos más altas que los que no tienen acceso a la flexibilidad. Esta tendencia se mantiene entre los empleados dentro de la misma organización (ya que diferentes equipos y departamentos a menudo tienen diferentes políticas de flexibilidad) .ENPs no es sólo un fuerte predictor de atracción, compromiso y retención; también está directamente correlacionado con una mayor probabilidad de que los empleados sean netos promotores de los productos o servicios de su empresa, que está vinculado a los dólares de fondo.
Compromiso y diversidad. Los empleados con flexibilidad tienen un 22% más probabilidades de sentir que sus ideas son valoradas y un 21% más de creer que trabajan en un entorno que fomenta diversos puntos de vista.
Esperamos que las empresas consideren estos hallazgos y den prioridad a cerrar sus brechas de flexibilidad mediante la implementación de programas estructurados de flexibilidad. Pueden comenzar evaluando las necesidades de sus empleados y descubriendo qué tipos de flexibilidad valorarían más. A partir de ahí, deben diseñar programas de flexibilidad basados en esas necesidades, comunicarlos ampliamente y medir continuamente su impacto.
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Annie Dean Anna Auerbach via HBR.org
