¿Qué empresas estadounidenses están haciendo más I+D en China e India?

Resumen ejecutivo
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Más de 200 empresas estadounidenses que cotizan en bolsa tienen presupuestos de I+D que superan los $100 millones anuales. ¿Qué empresas asignan la mayor proporción de ese presupuesto a la ingeniería en China y la India, específicamente? ¿Y qué impulsa su éxito con estas iniciativas globales de ingeniería?

Para averiguarlo, desarrollamos una medida y acuñamos el término Global Engineering Intensity (IEG) como la relación entre el personal de I+D de la India y China y el gasto anual de I+D actual de una empresa. El recuento de personal de I+D de cada empresa se obtuvo mediante consultas en LinkedIn. Aunque ambas medidas son menos que perfectas, y reconocemos que muchas empresas utilizan centros de ingeniería de Europa del Este y América del Sur, el IEG funciona bien para demostrar la diversidad de industrias, no es solo software y TI, con una parte significativa de su I+D en el extranjero. A continuación se muestran las treinta empresas más importantes.

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Cuestionamos a cinco de las treinta principales empresas para conocer qué factores han sido más críticos para el éxito de sus iniciativas globales de I+D (en un post anterior examinamos la mitos comunes sobre talento de ingeniería en China e India). Aquí se presentan seis puntos de vista seleccionados, templados con nuestra propia experiencia en muchos años de consultoría con iniciativas mundiales de ingeniería.

Consideran que la ingeniería global es estratégica. La búsqueda de reducir costes por ingeniero impulsa a los nuevos participantes a utilizar recursos de ingeniería e I+D de la India y China. Sin embargo, descubrimos que las empresas que tienen más éxito con la ingeniería global tienen motivaciones muy diferentes más allá de la reducción de costos, aunque algunos de los mismos desafíos que los nuevos participantes.

De hecho, los costos suben inicialmente. Iniciar una operación global de ingeniería «esencialmente duplica el gasto durante 6-12 meses», dice James Markarian, ex director técnico de Informatica. Continúa diciendo que las iniciativas globales de ingeniería «son como las start-ups y pueden fallar fácilmente o producir resultados inferiores a la par y pueden inflamarse rápidamente. Paga el verdadero costo e invierte.» Jitendra Puri, directora de I+D de verificación IP en cuatro ubicaciones de la India para el proveedor de automatización de diseño electrónico Synopsys Inc., dice que hacer de la reducción de costos a corto plazo el único objetivo no puede ser una estrategia a largo plazo: «Uno debe encontrar el equilibrio adecuado entre talento y habilidad frente al costo». En nuestra experiencia, este es un factor clave de éxito que separa a los líderes en ingeniería global del resto de la manada.

Creen en un liderazgo mundial fuerte y empoderado, tanto en la sede como en sitios remotos. Algunas empresas han tenido éxito en la dirección al transferir líderes fuertes de la sede a la ubicación extranjero; otras lo han hecho igualmente bien al contratar localmente en la India y China. Markarian afirma: «Necesita gerentes de empresa fuertes para configurar sitios remotos». Puri añade: «Los equipos locales necesitan más poder para tomar sus propias decisiones. Esto les inculcará confianza y les hará crecer».

La presencia de altos ejecutivos y los viajes a través de los sitios es una parte importante de la integración de los equipos. Las empresas exitosas en ingeniería global aseguran suficiente participación mental ejecutiva y presupuesto para estas actividades.

Fomentan la ingeniería global a través de los procesos y herramientas adecuados. La ubicación, la zona horaria, la cultura del trabajo y muchos otros desafíos deben superarse para que la ingeniería global sea eficaz. La CTO Darlene Solomon da dos ejemplos de soluciones en Agilent: «La clave para que esto suceda es una inversión en telepresencia en todos los sitios de I+D y un proceso de ciclo de vida de desarrollo de productos muy estandarizado». Anurag Garg, jefe del Centro de Innovación India de Polycom se hace eco de esto: «La videoconferencia como herramienta es un gran facilitador para una mejor colaboración con equipos remotos».

Las diferencias de zona horaria también afectan al equilibrio entre el trabajo y la vida personal de los empleados de ambas partes. Las empresas exitosas proporcionan autonomía local, seleccionan gerentes cuyas situaciones personales permiten trabajar a través de zonas horarias, y permiten la rutina adicional que estos empleados pueden tener que pasar. Si bien algunos de estos puntos pueden parecer obvios, hemos visto que un número significativo de iniciativas mundiales de ingeniería fallan porque las herramientas y los procesos adecuados no estaban colocados o no se utilizaron suficientemente.

Los líderes de GEI proporcionan tareas desafiantes a sus ingenieros independientemente de su ubicación. Meenakshy Iyer, Vicepresidente de Desarrollo de Productos Analíticos de la unidad de Aplicaciones Analíticas de Servicios Financieros de Oracle, subraya que los ingenieros talentosos de todo el mundo reconocen rápidamente a las empresas que ofrecen crecimiento profesional y a las que asignan un trabajo desafiante, a diferencia de aquellos que tratan a sus equipo extranjero como una mercancía. Su visión es que si usted invierte en la preparación de líderes en ciernes en ubicaciones extranjero, usted puede resolver permanentemente sus problemas de costo y capacidad en el desarrollo de productos.

Si bien puede iniciar una ubicación extranjero con responsabilidades no críticas, a menos que las responsabilidades se muevan hacia arriba, corre el riesgo de desgaste. «No envíe solo trabajos ‘indeseables’ como portar o probar en extranjero. Si no es deseable para su equipo occidental, probablemente no sea deseable para los ingenieros extranjero también. Este modelo nunca dura», dice Markarian.

Contratan a los mejores profesionales en sitios remotos, y esperan que estén hombro a hombro con su personal en otros lugares. En la mayoría de las iniciativas globales de ingeniería, hay dolores de dentición y hay inversión. Sin embargo, una vez establecidas, las empresas de alto IEG esperan que sus ubicaciones de países emergentes se midan con el mismo criterio que las ubicaciones occidentales.

Iyer ha manejado la evolución del talento indio durante más de dos décadas. «A lo largo de los años, la realidad sobre el terreno ha cambiado: veo igual talento y creatividad en los jóvenes educados en instituciones indias». Solomon confiesa que Agilent «continúa evaluando las habilidades de I+D en función de criterios predeterminados de clase mundial».

Colaboran bien con los centros educativos y de investigación locales. Esto les ayuda no sólo con la contratación, sino también en colaboraciones de investigación. El compromiso con universidades locales y laboratorios gubernamentales es otro marcador de éxito en nuestra experiencia. Puri dice que algunas universidades adaptan su plan de estudios para satisfacer los nuevos requisitos de empresas como la suya.

Creemos que la mayoría de las grandes empresas deberían examinar de cerca estos ejemplos y lecciones para sacar el máximo partido a sus iniciativas globales de ingeniería y prepararse a sí mismas y a sus empresas para el ataque competitivo de la innovación global.

 


Vijay Govindarajan Gunjan Bagla Avinash Agrawal via HBR.org

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