Cómo Drucker pensó acerca de la complejidad

Resumen ejecutivo

A lo largo de su vida, Peter Drucker se esforzó por comprender la creciente complejidad de las empresas y la sociedad y, lo que es más importante, las implicaciones para cómo podemos seguir creando y aportando valor frente a la complejidad. Yo tengo ha sido influenciado por mucho tiempo por la obra de Drucker. En las décadas de 1960 y 1970, ya anticipaba algunas de las implicaciones de la Gran cambio apenas comienza a surgir: la transición a una economía de la información, la centralidad del trabajo del conocimiento y el impacto transformador de la tecnología digital en todos los tipos de trabajo.

Alrededor de ese tiempo, dos fuerzas coincidieron, cada una amplificando la capacidad disruptivo de la otra. En primer lugar, el despliegue del microprocesador digital y la red conmutada por paquetes marcó el comienzo del auge de la infraestructura digital que eventualmente abarcaría todo el mundo, impulsada por mejoras exponenciales en el rendimiento en tecnologías informáticas, de almacenamiento y de ancho de banda. La tecnología digital se desarrolló además de una segunda fuerza que se había venido construyendo durante unos decenios: un movimiento mundial en materia de políticas públicas hacia la liberalización económica que estaba reduciendo sistemáticamente las barreras a la circulación de bienes, dinero, personas e ideas a través de las fronteras de naciones e industrias.

La combinación de estas dos fuerzas creó enormes oportunidades, pero también enormes desafíos. Han erosionado sistemática y significativamente las barreras a la entrada y la circulación a escala mundial. El resultado es un montaje implacable de presión de rendimiento. Pruebas de esta presión está claramente capturado en el retorno de activos (ROA) para todas las empresas públicas de los Estados Unidos desde 1965. Durante este período, se ha producido una erosión sostenida y dramática del rendimiento: la ROA se ha derrumbado en un 75 por ciento.

A medida que los efectos comenzaron a aparecer en los años 70 y 80, Drucker escribió extensamente sobre la necesidad de que las prácticas de gestión cambien. Sabía que a medida que la naturaleza del trabajo se transformara y aumentara el ritmo de cambio, las prácticas de gestión existentes, por no hablar de los conjuntos de aptitudes de los trabajadores, se volverían rápidamente obsoletas y no cumplirían las necesidades de la próxima economía de la información. La erosión generalizada de la ROA confirma que nuestras prácticas e instituciones de gestión están luchando para responder a la presión incesante. ¿Por qué no han respondido más eficazmente?

El enorme aumento de la complejidad del panorama económico y social a lo largo de estas décadas ofrece al menos una explicación parcial. Hay muchas maneras de pensar acerca de la complejidad, pero una dimensión clave es el grado de conexión e interacción entre los participantes. Gracias a las fuerzas descritas anteriormente, estamos más conectados a escala global que nunca. No sólo hay más conexiones entre más personas, la velocidad de las interacciones ha aumentado significativamente, de modo que incluso pequeños eventos en áreas remotas pueden propagarse rápidamente, desencadenando cascadas de eventos que evolucionan más allá de las expectativas de cualquiera. Sea testigo de los movimientos políticos de base que están sacudiendo cada vez más regímenes políticos «estables» en todo el mundo. Las leyes de poder con cabezas puntiagudas y colas muy largas desplazan progresivamente las conocidas curvas de campana que hacían que la vida pareciera predecible.

En este entorno, debemos reexaminar los supuestos básicos que impulsaron nuestro éxito empresarial en el pasado, empezando por la pregunta más básica de todas: ¿por qué nos reunimos incluso en instituciones como las empresas? Hace casi 80 años, Ronald Coase ganó el Premio Nobel de Economía por un ensayo que sugería que lo hagamos en aras de una eficiencia escalable: cuesta menos coordinar la actividad dentro de una empresa que entre entidades independientes. En ese momento, se trataba de una descripción muy precisa de la lógica que impulsó la aparición de grandes corporaciones en todo el mundo.

Pero los tiempos han cambiado. A medida que aumenta la complejidad de nuestro entorno, debemos dar un paso atrás y reevaluar esta lógica. El costo y la dificultad de coordinar las actividades entre las entidades, a escala mundial, son ahora mucho más bajos. El ritmo del cambio se está acelerando y aumenta el grado de incertidumbre. Tal vez se requiera una nueva justificación para impulsar el éxito institucional en el futuro. Tal vez tengamos que pasar de una lógica de eficiencia escalable a una de las aprendizaje escalable — diseñar instituciones y arquitecturas de relaciones entre instituciones que ayuden a todos los participantes a aprender más rápido a medida que se unan más participantes.

Drucker no lo enmarca en estos términos, pero tal vez tengamos que ampliar nuestro enfoque en la innovación más allá del estrecho marco de la tecnología y la innovación de productos. Si queremos adaptarnos con éxito a la creciente complejidad de nuestro entorno, necesitamos invertir más tiempo y energía en explorar innovación institucional. En sus escritos posteriores, Drucker comenzó a explorar la periferia de esta idea a través de varios temas que son igualmente relevantes para nuestra perspectiva actual:

  • La importancia del aprendizaje permanente en una sociedad de la información en rápida evolución
  • La necesidad de descentralizar las organizaciones en torno a los empleados, considerándolas como activos capaces de expandir el crecimiento en lugar de como costos fijos que deben eliminarse, y de alejarse de los flujos de procesos estandarizados y bien especificados
  • La necesidad de que las instituciones se centren en la creación de capacidades en torno a las fortalezas básicas, una de las razones por las que fue uno de los primeros defensores de la externalización como una forma de simplificar las operaciones y centrar la administración en lo que realmente importa
  • La importancia de centrarse en la dinámica de los procesos económicos y sociales en evolución y no en modelos de equilibrio estático.

Drucker anticipados muchos de los desafíos y oportunidades que todos enfrentamos en una sociedad mundial cada vez más compleja. Depende de nosotros continuar donde lo dejó.

Este post forma parte de una serie que precede al quinto Foro Mundial de Drucker, que se celebrará en noviembre de 2013 en Viena, Austria. Para obtener más información sobre el tema del evento, Gestión de la Complejidad e información sobre cómo asistir, consulte la Sitio web del Foro. Las publicaciones anteriores de la serie incluyen:

Por qué los gerentes no han aceptado la complejidad, de Richard Straub

La disciplina mestizo de la gestión, de David K. Hurst

Hacer que la gestión sea tan simple como el frisbee, de Steve Denning

 


John Hagel III via HBR.org

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