Antes de tomar una decisión difícil
Antes de tomar una decisión difícil

Antes de tomar una decisión difícil, imagina cómo tendrás que venderla

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La mayoría de las veces, las mejores decisiones respetan o refuerzan las normas y valores de su organización. Eso te hace buy-in y compromiso. Pero, ¿cómo aumenta las probabilidades de hacer esto? Un enfoque es realizar un simple ejercicio mental, antes de tomar una decisión que afectará a muchas partes de su organización. Básicamente está probando tus opciones de resonancia.

Imagina que estás haciendo una presentación. Su audiencia está formada por personas que se verán afectadas por su decisión. Repasa cada una de tus opciones e imagina cómo justificarías elegir esa opción, en términos de los valores y normas que realmente les importan.

¿Qué dirías específicamente sobre cada opción? ¿Qué se podría decir con una convicción genuina, que a menudo es crítica para la persuasión? ¿Qué podría sonar hueco, levantar las cejas o provocar resistencia? ¿Qué opciones parecen hacer que su audiencia sonriera o asintiendo sí? En resumen, ¿qué opción parece ser el siguiente párrafo correcto en la historia actual de su organización y lo que representa?

¿Qué significa esto en la práctica? Aquí hay un ejemplo que puede recordar, si lee algunos de los muchos titulares negativos que generó sobre Yahoo. El problema se originó a principios de la década de 2000. Como muchas otras compañías occidentales, Yahoo comenzó a construir grandes operaciones en China. Como condición para hacer negocios allí, estas empresas acordaron seguir las leyes y reglamentos de China que restringen la libertad de expresión. Luego, en 2005, un periodista disidente llamado Shi Tao usó su cuenta de correo electrónico de Yahoo para enviar un documento a periodistas occidentales que describía las restricciones del gobierno chino a la cobertura mediática del aniversario de las protestas de la Plaza de Tiananmen. Este documento había sido ampliamente distribuido entre las organizaciones de medios de comunicación chinas y no era un secreto de estado de alto nivel.

Serie de tu equipo y tú

Toma de decisiones

Los agentes de policía que representaban a la seguridad estatal china fueron a una oficina de Yahoo, se reunieron con el gerente de la oficina y presentaron documentos oficiales solicitando el nombre asociado a la cuenta de correo electrónico. El gerente de la oficina proporcionó el nombre de Shi Tao. Fue detenido inmediatamente y, después de un juicio rápido y secreto, fue condenado a 10 años de prisión. Yahoo pronto se enfrentó a una tormenta de críticas de clientes, organizaciones de derechos humanos, medios de comunicación y miembros del Congreso de los Estados Unidos.

Esta situación se volvió especialmente dolorosa para Jerry Yang, uno de los fundadores de Yahoo y su CEO. Sus padres eran chinos y su madre lo había traído a los Estados Unidos cuando tenía 10 años. Yang, su familia y la compañía que ayudó a crear se habían acogido con entusiasmo y se habían beneficiado del ethos americano de libertad, oportunidad y libertad individual. El incidente de Shi Tao parecía una traición a esos valores. Una foto de Jerry Yang, tomada cuando fue llamado a testificar ante el Congreso, muestra una combinación de dolor, tristeza, remordimiento y vergüenza.

Yahoo se enfrentó a un problema muy difícil en China, una vez que los oficiales de seguridad del estado aparecieron en las oficinas de Yahoo, pero la compañía podría haberlo manejado mejor, si sus ejecutivos hubieran seguido alguna versión de este ejercicio en los meses o años anteriores al arresto y encarcelamiento de Shi Tao’. Podrían haberse preguntado cómo manejarían una situación como la que realmente ocurrió. Después de todo, una solicitud de las autoridades de seguridad del Estado chinas para obtener información personal sobre un disidente político difícilmente era un escenario improbable. Y, si decidieran manejarlo de la manera que realmente lo hicieron, los ejecutivos de Yahoo podrían haber entendido lo difícil que sería explicar esta decisión —en términos de valores básicos y compromisos— a todos los que afectaría.

¿Tendría alguna diferencia este ejercicio? No hay forma de saberlo. Pero podría haber quedado claro que hacer lo que la empresa realmente hizo fue una respuesta insostenible a la situación, y la empresa podría haber tomado algunas precauciones útiles. Por ejemplo, el gerente de la oficina que identificó al periodista no tenía directrices ni capacitación para manejar situaciones con funcionarios estatales. No había ningún funcionario superior de Yahoo disponible para que lo consultara. Y la información que la policía quería estaba fácilmente disponible, no almacenaba un servidor remoto o protegida por contraseñas o aprobaciones. Por el contrario, Google mantuvo sus datos de identificación personal en servidores en Hong Kong.

Ninguno de estos pasos habría resuelto el problema, pero alguna combinación de ellos podría haber dado tiempo a la empresa para trabajar en tácticas y tal vez negociar con los funcionarios chinos. Pasos como estos habrían permitido a Yang y Yahoo explicar, a los críticos y a los padres de Shi Tao, que habían hecho todo lo posible — además de abandonar China por completo — para proteger la privacidad de los clientes de Yahoo y defender los valores occidentales de la libertad de expresión. Yahoo y sus empleados también habrían sabido que la empresa había hecho todo lo posible para adherirse a los valores que definen a Yahoo.

Las pruebas de resonancia pueden ayudarle a tomar una buena decisión y también aumentar las posibilidades de que se implementen de manera efectiva. Si su plan para resolver un problema de área gris entra en conflicto con los compromisos definitivos de su organización, puede que no funcione mejor que un trasplante de órganos mal emparejado. Algunas personas seguirán su decisión porque usted es el jefe, otras porque quieren mantener sus trabajos o obtener su bonificación, y otras porque no tienen otra opción que vivir con la decisión. Pero ninguno de estos tibios motivos puede sustituir el profundo compromiso que crea grandes organizaciones y comunidades prósperas. Ese nivel de compromiso requiere un fuerte sentido de identidad común y propósito compartido.

 


Joseph L. Badaracco via HBR.org

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