3 maneras de actuar frente a la incertidumbre
3 maneras de actuar frente a la incertidumbre

3 maneras de actuar frente a la incertidumbre

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Si alguna vez has atrapado a un ciervo en tus faros, has visto que la primera reacción a la incertidumbre es congelarse. El statu quo parece la situación más segura a partir de la cual evaluar.

No es un instinto limitado a lo salvaje. A raíz de la crisis financiera de 2008, las empresas estadounidenses a menudo han dudado en invertir, citando la «incertidumbre» mientras se sientan en una montaña histórica de dinero en efectivo. Los empleados también han sido dejar de trabajar menos a menudo y. las familias no se han movido tanto. En relación con nuestro pasado, estamos parados, haciendo balance.

La incertidumbre no va a desaparecer pronto, y la inacción no puede ser la respuesta predeterminada. Entonces, ¿cómo deben adaptarse los líderes? Recientemente discutí el tema de la gestión a través de la incertidumbre con el general retirado de los Estados Unidos y ex director de la CIA David Petraeus, ahora socio de la firma global de inversión KKR y presidente del Instituto Global de KKR. Petraeus ha manejado la incertidumbre de alcance global y con las mayores apuestas. Nuestra conversación tuvo lugar mucho antes del reciente aumento de la violencia terrorista, pero las lecciones tienen una resonancia añadida ahora. Nuestra conversación me dejó tres recomendaciones para manejar la incertidumbre que todos podemos usar:

  • Aprende más rápido que tu oponente
  • Centrar la orientación en cuestiones más importantes
  • Prepárate para aprovechar las ganancias sorpresa

Aprende más rápido que tu oponente. La incertidumbre puede oscurecer todo el horizonte, pero no todos se ven afectados por igual. El borde a menudo va a aquellos que pueden aprender rápidamente. «Para los militares», observó Petraeus, «aprender más rápido que el enemigo significaba desplegar equipos de lecciones aprendidas y asegurar que los comandantes se enfoquen en identificar la necesidad de hacer cambios en nuestras grandes ideas, planes de campaña, estructuras organizativas, equipos y bases operacionales». Para las empresas, aprender más rápido que los competidores puede significar incorporar un «¿Qué hemos aprendido?» en reuniones semanales o diarias de equipo. Sea cual sea el tamaño de su organización, no detenga el aprendizaje con una observación. Impulsión para cambiar comportamientos.

Aprender más rápido también significa reconocer el fracaso y el error. «Tiene que haber una cultura apropiada de libertad para fracasar», aconseja Petraeus, «siempre y cuando el fracaso (así como el éxito) vaya seguido de una cuidadosa revisión después de la acción, para entender lo que sucedió, por qué sucedió y luego cómo reducir las posibilidades de que suceda en el futuro». Añadiría que la aspiración de la incertidumbre no es reducir las posibilidades de fracaso, sino minimizar sus costos, y las probabilidades de que el mismo fracaso vuelva a producirse. Como me dijo un capitalista de riesgo exitoso, «tratamos de cometer nuevos errores cada día».

Por supuesto, si los errores van a ser una fuente de aprendizaje más rápido, deben ser reportados y compartidos. Esa es una cultura que tiene que ser puesta en la cima. Cuando Petraeus supo que un francotirador del ejército estadounidense en Irak había tomado prácticas de blanco en páginas del Corán, alertó inmediatamente a sus superiores. «Envié lo que llamamos un cúmulo de estrellas rojas», recordó. «Todos en la cadena de mando fueron notificados. En mi caso, incluso fue para el Secretario de Defensa y el Presidente. El Presidente y yo se disculpó al Presidente y al Primer Ministro del Iraq, lo que contribuyó a limitar los daños, junto con una capacitación redoblada sobre la necesidad de tener en cuenta las cuestiones religiosas, culturales y étnicas «.

Las empresas que se enfrentan a la incertidumbre también necesitan una cultura que socialice los errores. Como parte del liderazgo de una empresa de estrategia que crece rápidamente en los mercados fronterizos, hubo momentos en los que debería haber recibido un aviso similar a ese «grupo de estrellas rojas», y ciertamente momentos en que debería haber enviado uno pero no lo hice. permitió que tu equipo compartiera errores y los escalara?

Dé menos orientación y guárdela para los grandes problemas. En situación de incertidumbre, las personas más cercanas a la nueva información deben tomar más decisiones. Durante su carrera militar, Petraeus destacó la importancia del «cabo estratégico», el joven líder cuyas acciones tácticas podrían tener consecuencias estratégicas, avanzando o socavando una campaña general. En condiciones de incertidumbre, es tanto más importante impulsar la toma de decisiones hacia afuera y hacia abajo, hacia donde se origina la nueva información y donde se puede actuar con mayor rapidez.

¿Esto significa que los gerentes de la parte superior de la organización tienen un descanso? Difícilmente. Deben centrarse en atraer a las personas adecuadas y capacitarlas para tomar las decisiones correctas. Petraeus recordó: «Nuestros soldados tenían que estar listos para ser recibidos con un apretón de manos o una granada de mano, y para estar preparados para responder adecuadamente a cualquiera de los dos». A principios de su carrera, recibió una formación más adecuada para un entorno más determinado. «Desde que era comandante de compañía y batallón», dijo Petraeus, «no me impresionaron nuestros ejercicios de fuego vivo combinados con armas, que en gran medida fueron cuidadosamente guiados. ¿Dónde está la espontaneidad en eso, el requisito de reaccionar ante circunstancias imprevistas?»

Para manejar la incertidumbre que caracteriza a la contrainsurgencia, Petraeus hizo cambios. Hizo hincapié en ejercicios agresivos de fuego vivo, con escenarios que variaban ampliamente. «Obtuvimos lo que queríamos», dijo Petraeus, «personas que podían reaccionar ante lo imprevisto». (Lo que Petraeus también recibió fue una bala M16 a través de su pecho, disparada por un compañero en un accidente raro durante un ejercicio así. «Lo imprevisto», contó con una sonrisa irónica).

Para que la autoridad descentralizada tenga éxito, el personal directivo superior debe reforzar los principios básicos para orientar a los encargados de adoptar decisiones recientemente facultados. Trabajo a menudo en regiones remotas, donde los gerentes de primera línea están lejos de la sede. Lo mejor de estas operaciones depende menos de políticas o procedimientos, y más de valores básicos que establecen una cultura. Celtel y Econet fueron dos redes africanas pioneras de telefonía móvil, que operaban en geografías que definían la incertidumbre, y donde la corrupción a menudo tuvo éxito. Ambos evitaron en gran medida esa corrupción porque sus fundadores establecieron culturas de transparencia que impregnaban sus organizaciones. El respeto por el Islam era un principio fundamental de los comandantes estadounidenses bajo Petraeus. Yo diría que el incidente del Corán representó un raro fracaso de ese principio en la toma de decisiones de bajo nivel. También demostró que no importa cuán extensa sea la preparación, los errores siguen ocurriendo y los líderes tienen que estar preparados para ellos.

Prepárate para aprovechar las ganancias sorpresa. Para la mayoría de las personas, la incertidumbre genera ansiedad. En medio de ella, perdemos de vista el potencial de ganancias inesperadas. Petraeus compartió un ejemplo militar clásico. En la Guerra de Yom Kippur de 1973 en Oriente Medio, las fuerzas egipcias cruzaron con éxito el Canal de Suez y penetraron rápidamente en el Sinaí, logrando ganancias incluso más allá de las evaluaciones egipcias más optimistas. Sin embargo, no estaban preparados para ese éxito, y demasiado lentos para explotarlo. La demora permitió a las fuerzas israelíes reagruparse y finalmente entregar una derrota militar a los egipcios.

Pocos de nosotros tomamos decisiones sobre la supervivencia nacional, pero sí tomamos decisiones que afectan la supervivencia de nuestras empresas. Los mejores líderes están preparados para las ganancias que la incertidumbre puede producir.

A pesar de la oportunidad para el alza, la incertidumbre genera indecisión en muchos gerentes. Aplazan decisiones difíciles exigiendo más datos y más estudios, hábitos que sólo se verán exacerbados por el advenimiento del big data. Aunque los datos pueden eliminar cierta incertidumbre, rara vez la eliminan. Para prosperar, los líderes necesitan mejores herramientas para manejar la incertidumbre por sí mismos. El aprendizaje más rápido, la toma de decisiones descentralizadas y la búsqueda de ganancias inesperadas son tres elementos esenciales en ese kit de herramientas.

 


Jonathan Berman via HBR.org