Construir una empresa en la que todo el mundo busque nuevas ideas

Resumen ejecutivo
Construir una empresa en la que todo el mundo busque nuevas ideas
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Las empresas más grandes a menudo tienen un momento más difícil siendo innovador que los más pequeños. Para empezar, sus enormes y bien financiadas instalaciones de I+D llenas de ingenieros y diseñadores inteligentes no capturan necesariamente todas las buenas innovaciones que se están llevando a cabo. Lo que es más, es terriblemente difícil para los gerentes corporativos tamizar y seleccionar lo mejor de todas las ideas que llegan.

Para tener éxito en la innovación, debe tener una cultura en la que todos en la empresa estén constantemente buscando ideas. Me gusta pensar en la organización innovadora como una enorme anémona marina con miles de tentáculos que están constantemente sintiendo el medio ambiente y trabajando juntos para canalizar mejores perspectivas a través del proceso de desarrollo de ideas. Pero eso sólo puede suceder si cada tentáculo sabe exactamente qué buscar en toda la flora y fauna que flota.

En una cultura verdaderamente innovadora, los líderes deben imbuir a cada empleado con una visión clara y un sentido de empoderamiento que les ayude a identificar ideas sinérgicas y a trabajar con ellas. ¿Cómo se ve esto en la práctica?

El Sistema de cuidado de ojos Aravind en la India es la más grande del mundo, que atiende a más de 3 millones de pacientes al año a través de una red de diez hospitales, más de 50 centros de visión de aldeas y cientos de campamentos oculares remotos que se celebran cada año. En los centros de visión de Aravind, los aldeanos son vistos por médicos en un hospital de la ciudad a través de la tecnología de telemedicina de bajo costo. Cada centro de visión está integrado por un par de mujeres jóvenes, cada una con un título de escuela secundaria y algunos años de experiencia en un hospital de Aravind, que llevan a cabo las investigaciones necesarias y facilitan la consulta de telemedicina.

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Una parte importante de un examen ocular es tomar una imagen de fondo, que requiere fotografiar la retina del ojo a través de una lámpara de hendidura usando una cámara montada, mientras sostiene una lente de aumento. Es difícil enfocar el ojo mientras hace clic en la cámara en el momento adecuado. Un visitante de Aravind mencionó a uno de los empleados de pasada que sería mucho mejor tomar un video y empalmarlo para obtener la imagen necesaria. Esta idea simple pero poderosa fue inmediatamente recogida e implementada en todo su sistema, resultando en una mejora dramática en la calidad de la atención sin costo adicional.

Todos en Aravind están constantemente buscando maneras de mejorar su prestación de servicios, ya sea mediante cambios incrementales o ideas radicales. Y si no están seguros de si algo va a funcionar, lo prueban de una manera segura. ¿Cuántas organizaciones médicas se te ocurre que obtienen sus innovaciones del personal de servicio junior?

En el hospital de Pondicherry, el contador de registro utiliza dos monitores para mostrar la misma información. El segundo es para el paciente, que puede usarlo para verificar si sus datos personales se están ingresando correctamente. Esto garantiza la documentación adecuada de la información crítica del paciente, como números de teléfono. La idea se inspiró en un sistema que estaba siendo seguido por el gobierno indio para el Sistema de registro de tarjetas de Aadhar.

El verano pasado, visité Aravind para ver su proceso de cirugía de renombre mundial de primera mano. Sus cirujanos son más productivos que la mayoría, ayudados por un número de asistentes de bachillerato que hacen todo lo que no necesita la habilidad y la experiencia de un cirujano.

Me sugirieron que compartiera algo nuevo con ellos, así que describí el concepto de prestación de servicios compartidos, que se ha utilizado con éxito en algunas clínicas de salud de los Estados Unidos. La idea es que un proveedor de servicios se involucre uno a uno con cada cliente, con otros presentes al mismo tiempo.

La entrega compartida sería un cambio importante con respecto a la configuración actual de Aravind, y la sugerencia había venido de alguien fuera del sistema. Sin embargo, Aravind estaba dispuesto a probarlo. Para reducir el riesgo del experimento, decidieron introducir una sesión compartida «adicional» más allá del proceso habitual en lugar de reemplazar una sesión individual por una sesión compartida.

El ejercicio resultó ser una excelente manera de sacar a la luz nueva información. Vi una sesión de asesoramiento compartida en la que un consejero se reunió con diez pacientes con glaucoma, una enfermedad que puede resultar en ceguera irrevocable si no se trata adecuadamente. La progresión de la enfermedad se puede detener tomando gotas para los ojos todos los días, algo que muchos pacientes olvidan de hacer. Después de una breve introducción, el consejero habló con cada paciente por turno, preguntando de dónde eran y si tenían alguna pregunta. El sexto paciente se metió en su bolsa y sacó unas gotas para los ojos, y le hizo una pregunta al respecto. Ese mismo instante, el paciente a su lado sacó una caja de gotas para los ojos de su bolsillo, y tuvo una pregunta. La octava paciente, una anciana, dijo que había tenido glaucoma durante 20 años. Un paciente al otro lado de la habitación saltó de su silla y dijo: «¿Puedes ver?» Ella dijo: «Sí, porque he estado usando gotas para los ojos dos veces al día durante 20 años». Esta comunicación paciente a paciente sobre la eficacia de tomar gotas para los ojos fue probablemente más convincente e influyente en el comportamiento que cualquier cosa que el consejero podría haber dicho en uno a uno.

Experimentación como esa es la norma en Aravind. La alta dirección realiza una teleconferencia mensual con los gerentes de todos sus hospitales, en la que la gente informa de todas y cada una de las ideas innovadoras que se han detectado en su ecosistema, y decide cómo seguir adelante con ellas. Es un proceso bastante simple, pero altamente efectivo para crear y sostener una cultura en la que todos actúan como tentáculo de innovación.

 


Kamalini Ramdas via HBR.org

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