Puedes ser un gran líder y también tener una vida

Los estilos de trabajo intensos y exigentes a menudo se celebran como la única manera de llegar a la cima y ser un líder súper productivo. ¿Pero tiene que ser así? Durante los últimos 20 años, un grupo de ejecutivos se ha reunido y compartido ideas innovadoras para encontrar tiempo para el trabajo, la familia y la vida. Para que los líderes puedan hacer frente a las presiones del status quo y hacer que el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal sea una prioridad, el grupo encontró que necesitaban cultivar habilidades en torno a tres relaciones: aprender a trabajar de manera diferente con sus equipos en el trabajo, hacer un plan con sus familias para poner el hogar y la familia en primer lugar, y cambiar su propio — no sólo creer que el cambio es realmente posible, sino que se dan permiso para intentarlo y hablar al respecto. Las historias de tres líderes ejemplifican cómo se puede hacer esto.

Elon Musk, CEO de Tesla y Space X tuits que nadie cambió el mundo trabajando 40 horas a la semana. Él rara vez duerme o ve a sus hijos y tenía un famosa fusión pública. Tim Cook de Apple está en el correo electrónico antes de que salga el sol. Y el multimillonario Mark Cuban trabajó hasta las 2 de la mañana lanzando su primer negocio y no se tomó vacaciones durante siete años.

Estos estilos de trabajo intensos son a menudo celebrado como la única manera de llegar a la cima y ser un líder súper productivo. De hecho, encuestas muestran que los gerentes y ejecutivos describen al «trabajador ideal» como alguien sin vida personal o responsabilidades de cuidado. Y la mayoría de los propios líderes —los que marcan el tono para las organizaciones y modelan el comportamiento para todos los demás— piensan que el equilibrio entre la vida laboral y la vida es «en el mejor de los casos un ideal esquivo y, en el peor, un mito completo.» En una entrevista, tres directores ejecutivos calificados como mejores intérpretes por HBR dijeron que el trabajo era 24/7 y admitieron que no eran grandes modelos a seguir.

¿Pero tiene que ser así?

Esa es una pregunta que Jessica DeGroot buscó responder hace casi 20 años cuando fundó el Instituto sin fines de lucro ThirdPath, una organización dedicada a ayudar a las personas a encontrar tiempo para el trabajo, la familia y la vida. Formó un grupo de cerca de dos docenas de hombres y mujeres en alta dirección en bufetes de abogados, entidades de servicios públicos y financieros, pequeñas empresas y empresas Fortune 500 como Booz Allen Hamilton, Eli Lilly, Marriott, IBM y Ford que querían desafiar la idea de que el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal es imposible para los líderes. «Todos queríamos hacer el trabajo y la vida de manera diferente», me dijo DeGroot. «Pero no estaban seguros de cómo.» No tenían modelos a seguir. Y pocas personas con las que hablaba, añadió, pensaron que podían.

En llamadas telefónicas regulares y reuniones durante casi dos décadas, así como en una cumbre bienal de líderes pioneros, el grupo ha estado ayudándose mutuamente a encontrar la manera de trabajar más eficazmente para que puedan tener tiempo para sus vidas, compartiendo estrategias exitosas y aprendiendo de los fracasos. Durante uno de sus seminarios mensuales que observé, el grupo comenzó compartiendo fotografías de sus familias y hablando de sus vidas fuera del trabajo. Luego, el grupo inició una intensa discusión sobre los límites, el exceso de trabajo episódico y crónico, y cómo están gestionando su equilibrio entre la vida laboral y la vida frente a emergencias laborales o vitales, y a veces ambas. Un hombre, haciendo malabares con el cuidado de un niño enfermo, dijo que ahora está cosechando los beneficios de todos los años que ha comunicado y modeló cómo el equilibrio entre la vida laboral y la vida es uno de sus valores fundamentales. «Me ha permitido tener un vínculo con mi hija ahora que es realmente increíble», dijo.

Es parte confesional compartido con compañeros y parte de investigación comercial, estrategias, consejos y lifehacks que DeGroot recopila y analiza para las mejores prácticas. Por ejemplo, DeGroot notó que un puñado de líderes pioneros eran realmente buenos en tomar vacaciones, poder apagar el trabajo, conectarse con sus familias y amigos, y regresar renovados. Desde entonces, sus estrategias se han convertido en el « Lista de verificación de vacaciones» DeGroot comparte con otros miembros de la organización sin fines de lucro. Algunas de las estrategias más eficaces que han descubierto incluyen la planificación de vacaciones, siempre que sea posible, en torno a la estacionalidad del trabajo; delegar y revisar el trabajo esencial en equipo dos semanas antes de partir; crear una lista de «lo que puede esperar» una semana antes de las vacaciones; y evitar programar reuniones y llamadas telefónicas un día antes y un día después de las vacaciones para concentrarse en las prioridades esenciales.

Ella ha hecho lo mismo con las estrategias para crear un tiempo de silencio concentrado para centrarse en las prioridades en el trabajo en lugar de estar en constante modo de extinción de incendios de responder a correos electrónicos, reuniones y emergencias, para gestionar la sobrecarga de correo electrónico, para establecer prioridades y otros temas espinosos. «Seguimos intentándolo. Seguimos ajustando», dijo DeGroot. «Entonces empezamos a ver, ‘Oh, esta no es sólo una mejor manera de trabajar, esta es una mejor manera de trabajar para todos. ‘ Y cuando se consigue que los líderes se comporten de manera diferente, envía una señal al resto de la organización de que también pueden comportarse de manera diferente».

Para que los líderes pudieran hacer frente a las presiones del status quo y hacer del equilibrio entre el trabajo y la vida personal una prioridad, DeGroot descubrió que estos pioneros tenían que cultivar habilidades en torno a tres relaciones: aprender a trabajar de manera diferente con sus equipos en el trabajo, hacer un plan con sus familias para poner el hogar y la familia en primer lugar, y cambiar su a no sólo creer que el cambio es realmente posible, pero para darse permiso para intentarlo, y hablar al respecto. Las historias de tres líderes ejemplifican cómo se puede hacer esto.

Aprender a trabajar de manera diferente. Al igual que muchos hombres de su generación, Ivan Axelrod, de 72 años, director general de una empresa de gestión financiera en Los Ángeles, pasó la mayor parte de su vida escalando la escalafones corporativos como sostén principal centrado en el trabajo. No fue hasta que se convirtió en abuelo que decidió cambiar. Sus propios padres habían muerto cuando sus hijos eran pequeños y nunca los conocían. Quería algo diferente para sus propios nietos. «Quería que conocieran a su abuelo.»

Entonces, cuando su hija comenzó a hacer cola de guardería y prepararse para volver al trabajo después de un permiso de tres meses, las dos abuelas se ofrecieron a tomar dos días a la semana cada una. Axelrod se ofreció como voluntario para ser el cuidador por quinto día. Tuvo que vender la idea tanto a su familia como a los otros gerentes en el trabajo. «Dije, ‘Tengo buena gente aquí. Voy a empujar más responsabilidad sobre ellos, lo que debería ayudarles a desarrollarse más rápido. Creo que va a funcionar», dijo Axelrod. «A regañadientes, me dijeron que estaba bien. Eso fue en 2008. Y lo he estado haciendo desde entonces».

Como resultado, Axelrod ha trabajado para crear una cultura en la que todos puedan tener tiempo para el trabajo y la vida, promoviendo el trabajo flexible y remoto y abriendo una oficina más cercana a donde vive la gente para reducir los desplazamientos, esfuerzos que han reducido la rotación y los costos de contratación y capacitación, y han aumentado la moral de los empleados y productividad. «Si usted tiene una estructura que permite a las personas cierta flexibilidad, producirán mejores resultados para la organización. Lo veo todo el tiempo», dijo. «El resultado final aumenta cuando se realizan estos cambios.»

Los lunes, Axelrod lleva a sus dos nietos, ahora 11 y 9 años, a la escuela, trabaja en casa, los recoge después y los lleva a actividades como clases de natación. «Estoy muy involucrado en sus vidas. Ha sido enorme para mí, y fantástico para ellos», dijo. «Cuando me vaya, van a tener mucho que recordar».

Creer en tu plan y hablar. Con pocos modelos a seguir y expectativas culturales en contra de ellos, alguien como Axelrod tuvo que imaginar primero algo nuevo: cómo realmente quería combinar el trabajo y la vida. Entonces tuvo que creer que no sólo era lo suficientemente importante para intentarlo, sino que también — a través de una serie de pruebas y errores — realmente posible sostener a largo plazo.

Esto también era cierto para Michelle Hickox. En 2004, Hickox fue contador público certificado en Texas y en una encrucijada en su carrera. Amaba su trabajo y quería hacer pareja, pero los únicos modelos a seguir que tenía eran hombres con esposas en casa, y una mujer con niñeras las 24 horas del día, todas las cuales trabajaban todo el tiempo y rara vez veían a sus familias. «Yo no quería eso», me dijo.

Cuando su hija mayor cumplió cinco años, la transición del cuidado infantil durante todo el año al tradicional programa de guardería de nueve meses obligó a Hickox a pensar mucho no solo sobre cómo manejar el cuidado infantil en los meses de verano, sino sobre lo que realmente quería fuera del trabajo y la vida. Sus propios padres habían sido maestros, y ella amaba los veranos que la familia pasaba juntos. Así que imaginó algo que nadie más tenía: quitarse los veranos y mantenerse en la pista de socios. Ella negoció un horario del 80% y se tomó 11 veranos seguidos mientras sus hijas estaban creciendo, y aún así se convirtió en socia. «No estoy seguro cuando pregunté por primera vez si pensé que sería exitoso», dijo Hickox, ahora CFO de Independent Bank en McKinney Texas. «Aprendí que necesitaba hablar. Que el hecho de que algo no existiera significaba que tal vez nadie hubiera pensado en ello».

Nada de esto es fácil. Como todos los líderes, Hickox ha golpeado un muro. Hace unos años, cuando su trabajo había sido intenso y se sentía completamente desequilibrada, casi no acudió a la cumbre de líderes pioneros a la que asistí y la entrevistó por primera vez para esta pieza. «Tenía tanta culpa. Pensé: «Vaya, se supone que soy uno de estos líderes pioneros y he sido un asco el año pasado. Ni siquiera debería estar en esta conferencia», dijo Hickox. «Pero ahí es cuando más necesitas esto». Lo que ha encontrado — y la investigación en ciencias del comportamiento refuerza — es que tener un red solidaria y de ideas afines de pares a través de la cumbre y sus llamadas regulares en conferencia hace que sea más probable que los cambios de comportamiento se sigan.

Hickox, ahora 51 años, se ha convertido desde entonces en el tipo de modelo a seguir que buscaba. El trabajo flexible, el trabajo remoto, prestando atención al rendimiento, en lugar de cuando las personas vienen y van a la oficina se han convertido en la norma. Cuando descubrió que el banco no tenía una política de licencia familiar pagada, una palabra al CEO cambió eso. «La cultura en el equipo de contabilidad y finanzas del banco ha cambiado totalmente desde que llegué aquí», dijo. «No creo que tengas que trabajar como una persona loca para salir adelante. Creo que, en el tiempo que estás trabajando, tienes que aprender a ser eficaz».

Hacer un plan para poner a la familia en primer lugar. Imaginar una manera diferente de trabajar y vivir también significa adoptar una mentalidad que reconozca que tanto el trabajo como la familia eran importantes. Will Rowe, de 59 años, director de Booz Allen Hamilton en Washington, D.C., y su esposa Teresa, pediatra, comenzaron su matrimonio con votos prometiendo ser compañeros iguales y poner en primer lugar a la familia, la fe, las amistades y la flexibilidad. Ambos querían carreras importantes, pero no abrumadoras. Los padres de Rowe eran adictos al trabajo, dijo, que rara vez se veían y terminaban divorciados. Así que una vez que Rowe y su esposa comenzaron una familia propia, la pareja se comprometió a pasar el mayor tiempo posible con la familia. Will trabajaba cuatro días a la semana, Teresa una suplente tres, y un vecino cuidaba a sus dos hijos un día a la semana.

El horario flexible le ha permitido estar activo en su vecindario y comunidad religiosa, y le ha dado el coraje de pedirle a su jefe un año sabático de seis meses para viajar por el país con su familia. A medida que sus hijos crecieron y se elevó a través de los rangos de liderazgo, Rowe continuó trabajando con un horario flexible, hábilmente haciendo malabarismos con las llamadas de conferencia en la línea de recogida de la escuela, y «cambiando el tiempo» su trabajo para acomodar tanto a sus clientes como a su familia. Ser claro sobre las prioridades familiares, hablar de ellas rutinariamente y planificar juntos como familia han sido claves para hacer que su trabajo y su vida familiar funcionen. «Me siento cada semana y codifico el color de mi calendario. Los eventos familiares y las actividades están en verde. Si encuentro que compite con mi trabajo, cancelaré, delegaré o trasladaré el trabajo», dijo Rowe. «Algunas cosas en la vida son más importantes que el trabajo.»

Lo que vemos, nuestros modelos a seguir, da forma a lo que pensamos que es posible. Y ahora mismo, muchos de nosotros estamos atrapados en el lugar de trabajo exceso de trabajo porque eso es todo lo que vemos en nuestros líderes. Así que tal vez, si queremos cambiar, lo que necesitamos son menos artículos sin aliento sobre horarios inhumanos y locos de CEO que ignoran los costos para la salud, las familias y, en última instancia, la innovación y la productividad empresarial. Y necesitamos escuchar más historias como la de Alexrod, Hickox y Rowe. Más sobre directores ejecutivos como David Solomon, el nuevo jefe de Goldman Sachs que toma clases de yoga con su hija, lideró un esfuerzo para reducir las horas de trabajo de castigo, llama a sus colegas cuando están trabajando demasiado para decirles que se detengan, y regularmente realiza y graba música electrónica de baile como DJ D-Sol. Más información sobre cómo líderes como Susan Wojcicki de YouTube pueden ejecutar un Empresa de $100 mil millones y aún estará en casa para cenar a las 6 de la tarde con sus hijos.

Tal vez cuanto más oímos historias de líderes como estos, más el mayoría de nosotros que les decimos a los topógrafos que queremos tiempo para hacer un gran trabajo y vivir una gran vida, la gente puede empezar a creer que es posible.

 


Brigid Schulte via HBR.org

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