Un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal comienza con los gerentes

En todo el mundo, cada vez más empleados buscan arreglos de trabajo flexibles y, como resultado, las empresas ofrecen cada vez más una variedad de políticas favorables a la familia. Sin embargo, un estudio de más de 400 padres que trabajan en Italia revela que estas políticas pueden no ser la respuesta para ayudar a los empleados a lograr un mejor equilibrio entre la vida laboral y la vida privada. Más bien, las empresas deben centrar sus esfuerzos en dos áreas: capacitar a los supervisores para que apoyen más las políticas puestas en marcha, y crear culturas organizativas en las que los empleados se sientan cómodos al usarlas.
Un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal comienza con los gerentes
Un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal comienza con los gerentes
Peter Dazeley/Getty Images

Todos queremos vivir vidas ricas y significativas —en el trabajo y en el hogar— sin sacrificar aspectos de ninguno de los dos. En todo el mundo, cada vez más empleados están buscando arreglos de trabajo flexibles como resultado, y las empresas que buscan satisfacer estas expectativas están ofreciendo cada vez más una variedad de políticas favorables a la familia. En Europa, el trabajo a distancia, el tiempo flexible, semanas de trabajo comprimidas, las licencias de ausencia (pagadas o no remuneradas) y los sábados son los más comunes. Sin embargo, a pesar de que estas políticas sean sólidas en el papel, muchos han consecuencias no deseadas sobre los trabajadores:

La flexibilidad no siempre se traduce en un mejor equilibrio entre la vida laboral y la vida privada. Los trabajadores remotos suelen experimentar altos niveles intensidad de trabajo y autonomía reducida debido a su capacidad de comunicarse con colegas a través de sus dispositivos en cualquier momento. Esta conectividad constante puede borroso los límites entre las actividades laborales y las no laborales.

Las licencias familiares pagadas y/o el apoyo al cuidado de los hijos pueden aumentar la percepción de injusticia en la fuerza de trabajo. Estas políticas suelen estar reservadas a los trabajadores con responsabilidades de cuidado, y son mucho menos accesibles para los trabajadores que desean el mismo nivel de equilibrio entre la vida laboral y la vida personal pero carecen de responsabilidades familiares urgentes.

La mayoría de los empleados que tienen acceso a acuerdos de trabajo flexibles son reacios a utilizarlos. Muchos temen que al hacerlo se demuestre bajo compromiso laboral y tendrá un impacto negativo en su carrera.

Para averiguar cómo las organizaciones pueden superar estos inconvenientes, realizamos un estudio en el que se examinaron las experiencias de más de 400 padres que trabajan en Italia: 58% hombres y 42% mujeres con una edad media de 43 años. Pedimos a los participantes que calificaran su entorno de trabajo, su supervisor directo y su cultura organizacional en una escala de uno a cinco, siendo cinco los que más apoyan a la familia y uno el menos. También les preguntamos con qué frecuencia utilizan políticas favorables a la familia disponibles en el trabajo (si las hay), así como el número de horas que trabajan por semana.

A través nuestra investigación descubrimos que las empresas necesitan centrar sus esfuerzos en dos áreas principales si desean crear un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal para sus equipos:

1. Capacitar a supervisores

Empleados que trabajan con un supervisor de apoyo — alguien que ofrece apoyo emocional y práctico, que actúa como un modelo positivo y que es un solucionador creativo de problemas — experimenta un menor conflicto entre la vida laboral y la vida, mejora salud, y mayor cumplimiento en el trabajo y en casa.

Esto se debe a que supervisores — independientemente de lo cerca que estén de la C-suite — representan a la organización en general ante los ojos de sus equipos. Tienen el poder de alentar (o desalentar) a los empleados a que utilicen políticas favorables a la familia a través de sus actitudes y comportamientos, que puede indicar (o no indicar) que habrá consecuencias para quienes priorizan o otorgan igual importancia a las responsabilidades familiares y laborales. Un supervisor que tiene expectativas que están en desacuerdo con los objetivos personales de su empleado puede tener un impacto perjudicial en su equilibrio entre el trabajo y la vida personal. (La investigación ha demostrado que el impacto del supervisor es especialmente grande entre generaciones más jóvenes.)

Tomemos, por ejemplo, el caso de John: un graduado de una escuela de negocios que valora tanto su carrera como su vida personal. Debido a su gran carga de trabajo, John lucha por encontrar el tiempo para participar activamente en su comunidad. Técnicamente, puede aprovechar las políticas de trabajo que le permitirán participar más (como horarios de trabajo flexibles) y seguir haciendo su trabajo de manera efectiva. Pero su supervisor espera que esté de guardia 24/7. Debido a que a John le gusta su trabajo y espera un día conseguir un ascenso, decide renunciar a las políticas con el fin de estar más disponible en el trabajo e impresionar a su supervisor.

Desafortunadamente, este escenario no es único. De hecho, es común. Alrededor del 63% de los participantes en nuestro estudio calificaron a su supervisor moderadamente bajo (una puntuación inferior o igual a 3,25 de cada cinco) cuando se les preguntó cuán apoyaban a la familia.

Basándonos en nuestros hallazgos, creemos que las empresas que educan a sus líderes sobre los beneficios organizacionales de proporcionar a los empleados un equilibrio saludable entre la vida laboral y la vida personal verán mejores resultados que las que se centran únicamente en diseñar políticas formales. Las organizaciones pueden comenzar capacitando a los supervisores sobre cómo proporcionar a sus equipos el rendimiento, la familia y el apoyo personal, e informándoles por qué es importante hacerlo: las actividades no laborales permiten a los empleados ampliar su red, desarrollar habilidades de noticias, y obtener una mayor sentido del propósito (tanto en su vida personal como en sus funciones laborales).

2. Busca tener una cultura de compañía más solidaria

La capacitación de los supervisores para que apoyen más las políticas favorables a la familia repercute indirectamente en la cultura organizacional. La cultura predominante en la mayoría de las empresas italianas se basa en algo llamado « marco de trabajo ideal», que representa al trabajador ideal como alguien que está físicamente presente en la oficina, que está disponible para trabajar 24/7, y que está dispuesto a sacrificar la vida personal en favor del trabajo cuando sea necesario, es decir, el clásico guerrero corporativo. Aunque este modelo puede adaptarse tanto a hombres como a mujeres, en Italia se espera que el «trabajador ideal» sea a menudo un hombre con una pareja que se queda en casa o, en raras ocasiones, una mujer soltera.

Por lo tanto, no es sorprendente que nuestra investigación revele que las empresas apoyan mucho más a las mujeres que solicitan permiso familiar que a los hombres. Padres de los niños pequeños a menudo prefieren tomarse un día libre anónimo por una licencia familiar más larga, incluso cuando tienen derecho a hacerlo, a fin de evitar consecuencias negativas. De hecho, el 81% de nuestros sujetos calificó su cultura organizacional como poco favorable a su vida personal (con una puntuación inferior o igual a 3,25 sobre 5).

Por el contrario, encontramos que los empleados que trabajan en organizaciones que apoyan, en lugar de penalizar, a los trabajadores que no encajan en el marco tradicional tienden a tener un mejor equilibrio entre la vida laboral y la vida y a reducir el conflicto entre el trabajo y la familia. Estos empleados también tienen más probabilidades de aprovechar los arreglos de trabajo flexibles, y si tienen un supervisor de apoyo, trabajan menos horas. Como resultado, tienden a estar más satisfechos en sus funciones y más leales a sus organizaciones.

Teniendo en cuenta estos hallazgos, creemos que, además de capacitar a los supervisores para establecer el tono de la cultura de la empresa más grande, la creación de Grupos de recursos de empleados (ERG) es una manera valiosa para que las organizaciones ofrezcan apoyo y recursos a aquellos trabajadores que puedan sentirse insuficientemente representados en él.

Cómo dar el primer paso

Aunque estos cambios parecen bastante simples de hacer, muchas empresas —y los propios trabajadores— luchan por hacerlo. Esto se debe en gran medida a que requieren que ambas partes cambien de mentalidad y redefinan lo que significa ser un «trabajador ideal», independientemente de la cantidad de políticas de trabajo flexibles y capacitaciones que ofrezca su empresa.

Hoy en día, muchos de nosotros tenemos un deseo innato proteger las identidades «felices» adictos al trabajo que hemos interpretado para nosotros mismos a lo largo de los años y evitar nuestro miedo a cómo se ve una identidad profesional novedosa y más equilibrada. Este miedo nace en gran medida del hecho de que muchos de nosotros no sabemos qué hacer cuando no estamos trabajando. Los estudiosos argumentan que debido a que damos mucho menos consideración a la forma en que gastamos nuestro tiempo libre que a la forma en que gastamos nuestro tiempo de trabajo, hemos empezado a pensar en el tiempo libre como un desperdicio de energía, cuando, de hecho, dato muestra lo contrario. Otro estudio sugiere que nuestra cultura de exceso de trabajo es, en parte, causada por organizaciones modernas que están abarrotadas de trabajadores inseguros que todavía requieren datos objetivos, como el número de horas trabajadas por semana, para demostrar su valor, contribución y rendimiento.

El primer paso real hacia el equilibrio entre la vida laboral y la vida privada, entonces, debe darse a nivel individual. Creemos que es importante para nosotros como trabajadores y líderes cultivar identidades profesionales más amplias, aquellas que dejen espacio para la familia, la comunidad y que encuentren sentido en actividades más allá del trabajo. Una vez que comencemos a valorar nuestro tiempo libre, podremos encontrar más fácilmente el equilibrio entre —y separado— quiénes somos en el trabajo y quiénes somos fuera de la oficina. Tenemos que empezar a ver el tiempo libre como tiempo para el descanso, la recarga, y el cultivo de nuevas habilidades e intereses, algunos de los cuales pueden eventualmente benefician también nuestras funciones de trabajo. Una vez que hagamos este cambio, las políticas de trabajo flexibles, las capacitaciones y los EGRs implementados pueden realmente tener el impacto para el que fueron diseñados.

 


Marcello Russo Gabriele Morandin via HBR.org

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