Cómo los ejecutivos sénior se sienten apasionados por su trabajo
Cómo los ejecutivos sénior se sienten apasionados por su trabajo

Cómo los ejecutivos sénior se sienten apasionados por su trabajo

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Cuando hablamos de «aprender a amar tu trabajo» o «manejarte a ti mismo», a menudo es en el contexto de roles de nivel junior o medio. Pero estas cosas no dejan de importarse para altos ejecutivos. ¿Qué aspectos de sus trabajos son más importantes para ellos? ¿Qué les resulta gratificante? ¿Cómo sostienen su pasión por el trabajo que realizan, sin quemarse?

En los últimos años, he tenido conversaciones minuciosas y personales con cientos de líderes empresariales importantes, y preguntas como estas frecuentemente surgen. He identificado varios temas comunes en nuestras charlas, que compartiré aquí.

Impacto en la sociedad. Mientras estaba haciendo investigación y análisis para mi libro reciente, descubrí que una de las mejores maneras en que las organizaciones pueden crear un sentido de propósito para sus empleados es ayudar a conectar su trabajo diario con el impacto que tiene en su comunidad y en todo el mundo. Las personas en la parte superior también necesitan ver la mayor diferencia que están haciendo, y de alguna manera, debido a su punto de vista, eso es más fácil para ellos que para las personas más cercanas al suelo. Los altos ejecutivos están estrechamente involucrados en la elaboración de la «historia» de la organización —el mensaje que sale al mundo— y pasan una buena parte de su tiempo fuera de la empresa, hablando con las partes interesadas y observando de primera mano el impacto de la organización.

Cuando hablé con John Hass, el CEO de Rosetta Stone, sobre lo que hace su empresa, su enfoque no era solo en el aprendizaje de idiomas. Era mucho más amplio que eso. Hass habló de entender la cultura, resolver conflictos, mejorar las tasas de alfabetización y empoderar a las personas para comunicarse con confianza con otros en todo el mundo. Tiene la perspectiva de ver el alcance de Rosetta Stone en estas áreas porque viaja por el mundo conociendo a clientes y pasando tiempo con instituciones educativas y con los estudiantes y profesores de las mismas. Hass dice: «Es increíble ver a los niños reluciendo con confianza y logrando éxito en el aula, o ver a alguien que está tratando de asimilarse a un nuevo país o entender una nueva cultura, para poder salvar esa brecha. Son estas cosas que hacemos por nuestros alumnos lo que me hace sentir orgulloso de mi empresa y del trabajo que hacemos».

Serie de tu equipo y tú

Hacer que el trabajo sea más significativo

Conexión frente a disponibilidad constante. Los ejecutivos de alto nivel luchan con el agotamiento como todos los demás, y la tecnología ha hecho que este tema sea más frecuente que nunca. Aunque reconocen lo importante que es estar siempre conectado a lo que sucede dentro y fuera de la organización, la conectividad no implica disponibilidad constante. Líderes como Ellyn Shook, la directora de liderazgo y recursos humanos de Accenture, en realidad llevan «teléfonos tontos», que no tienen ninguna aplicación y no pueden enviar ni recibir correo electrónico. Estos teléfonos son el equivalente corporativo del «Batphone» (de la década de 1960 Batman programa de televisión) — sólo unas pocas personas tienen el número, y se utiliza sólo en circunstancias extremas. Esto permite que los ejecutivos se desconecten con calma, sabiendo que si surge una emergencia, serán informados de ella.

La importancia de la visión periférica. Cuando estamos ridículamente ocupados, es fácil enfocarse solo en lo que nos espera, un poco como un caballo con anteojeras. Pero los ejecutivos de alto nivel que prosperan dicen que es fundamental tener una excelente «visión periférica» para poder captar cosas que caen más allá de su línea de visión esperada. Esto hace que sus trabajos sean más emocionantes y atractivos y mejora su rendimiento, todo lo cual refuerza su amor por el trabajo que realizan. Jim Fowler y Jeff Smith hablaron sobre la visión periférica en relación con el rol de director de información (Fowler es actualmente CIO en General Electric, y Smith fue anteriormente CIO en IBM). Ambos dijeron que si bien la tecnología de la información sigue siendo una prioridad para ellos, también han aprendido a prestar atención a cuestiones geopolíticas, economía global, cambios demográficos de la fuerza laboral y prácticas de talento. Al hacerlo, pueden adaptarse más fácilmente no sólo a las tendencias tecnológicas sino también a las tendencias organizacionales y sociales. Es mucho menos probable que se vean sorprendidas por los cambios que les rodean.

Liderazgo como servicio. Ejecutivos que van desde David Fairhurst, el director de personas de McDonald’s, hasta Jeff Wong, el director de innovación de EY, describen sus roles como puestos de servicio, no de poder. Se trata de creer que su trabajo como líder es ayudar a los empleados a hacer su mejor trabajo. Al analizar 252 organizaciones globales para mi libro, descubrí que esta mentalidad de «entrenador y mentor» es una de las cosas que más quieren los empleados, pero también es algo con lo que los gerentes sénior luchan, porque va en contra del estilo tradicional de gestión de mando y control que lleva a muchos de ellos donde son hoy. Aquellos que despejan ese obstáculo se dan cuenta de que una parte clave de sus trabajos como líderes es transferir sus conocimientos y habilidades a otros. Y una vez que sacan el tiempo para ello, lo encuentran inmensamente gratificante.

Fairhurst lo hace imponiendo una gran cantidad de estructura en sus reuniones regulares de equipo: las agendas se acuerdan de antemano, y a menudo requiere resúmenes de una página para los temas que se discutirán. Dice: «La mayor eficiencia que esto crea significa que soy capaz de dedicar tiempo a sesiones menos formales y personales con los miembros del equipo, donde puedo comprender mejor sus necesidades y ambiciones profesionales, compartir con ellos algunas de las ideas y experiencias que he adquirido a lo largo de los años y ofrecer orientación y orientación sobre la forma de desarrollar aún más sus aptitudes y capacidades. Estas sesiones individuales son algunas de las partes más agradables y gratificantes de mi trabajo».

Wong considera que este tipo de apoyo es pagarlo por adelantado. «He sido el beneficiario de que muchos grandes líderes se interesen personalmente en mi desarrollo profesional», dice. «Les importaba cómo me desarrollaba y crecía en mi carrera, pero también como gerente, líder y comunicador». Intenta invertir en sus empleados de la misma manera, y ahí es donde encuentra el mayor significado en su propio trabajo: «Si bien alcanzar metas e hitos es sin duda una parte importante de cualquier carrera, mi satisfacción personal y medición del ‘logro’ viene de ayudar a otros a alcanzar todo su potencial.”

 


Jacob Morgan via HBR.org

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