Las organizaciones gastan miles de millones de dólares cada año sobre el desarrollo del liderazgo. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que muchos de estos programas no parece funcionar — no ayudan a las personas a desarrollar el tipo de habilidades dinámicas y colaborativas de liderazgo necesarios para el trabajo de hoy.
En nuestra investigación, enseñanza y consultoría sobre el desarrollo del liderazgo, nos hemos inspirado en el éxito de una forma particular: las expediciones de aventura en el desierto, donde las personas desarrollan y refinan su liderazgo mientras ellos y su equipo navegan por los desafíos interpersonales y físicos del trekking por el desierto. Al obligar a las personas a trabajar en colaboración, desarrollar nuevas habilidades y tomar el control de sus decisiones y resultados, el entorno austero puede ayudar a exponer las facetas clave del liderazgo y la interacción del equipo que de otro modo podrían pasarse por alto en entornos «normales».
En nuestra propia experiencia liderando este tipo de expediciones, incluyendo un curso de expedición de desarrollo de liderazgo para estudiantes de MBA (un curso de 10 días, ya sea en kayak de mar frente a la costa de Belice o mochileros en las montañas de Noruega), hemos descubierto que logran efectivamente muchos de los objetivos del liderazgo moderno desarrollo. Estas expediciones ayudan a los participantes a desarrollar su capacidad para enfrentar desafíos complejos, tomar decisiones estratégicas en situaciones ambiguas y colaborar y aprender con su equipo, precisamente los atributos deseado en los líderes organizacionales modernos. También ayudan a crear adaptabilidad y resiliencia.
Mientras que las expediciones al aire libre y las actividades de liderazgo de aventura se utilizan en una variedad de organizaciones (incluyendo en la NASA para formación y fomento de la confianza en los equipos de astronautas), por supuesto reconocemos que requieren mucho tiempo, recursos, viajes y capacidad física, que puede no ser accesible para todos los líderes y empresas. Sin embargo, creemos que existen al menos cuatro características de estas expediciones que pueden adaptarse y aplicarse para mejorar muchos otros tipos de programas de capacitación de liderazgo y desarrollo:
Experiencia compleja y desconocida. Una expedición en el desierto coloca naturalmente a las personas en entornos desconocidos que requieren que adopten nuevas habilidades y formas de interactuar para tener éxito. Llegar a una isla remota, sin recepción de celular, y recibir una tienda de campaña, estufa y kayak de remo no es una rutina normal de lunes a viernes para la mayoría de la gente. Los fuerza a nuevos patrones de acción y abre la puerta a nuevos hábitos y estilos de trabajo.
Esta novedad abre oportunidades para que la gente avance de nuevas maneras y revele aptitudes y actitudes sin explotar que pueden reforzar su liderazgo. Incluso para los aventureros experimentados, la ambigüedad inherente a una expedición (por ejemplo, lidiar con condiciones meteorológicas impredecibles y otras condiciones) obliga a las personas a estirarse mientras trabajan con su equipo.
Lamentablemente, vemos muchas de las tendencias opuestas en los esfuerzos más tradicionales de desarrollo del liderazgo «indoor». Por ejemplo, un curso tradicional de capacitación en liderazgo podría incluir una conferencia sobre ideas generales de liderazgo, combinada con retroalimentación o coaching sobre lo que el individuo está haciendo bien o mal en su papel actual. Aunque informativas, estas estructuras pierden la oportunidad de expandirse más allá de lo que la persona ya sabe hacer y perfeccionar su liderazgo para nuevos entornos. Simplemente centrarse en principios generales o reflexionar sobre el comportamiento pasado no proporciona la misma oportunidad para desbloquear un potencial nuevo y sin explotar o aprender a responder en los tipos de entornos desconocidos y ambiguos que la persona podría enfrentar en el futuro.
Del mismo modo, a menudo vemos «retiros» de liderazgo de equipo que colocan a las personas en un entorno similar al de su trabajo diario (por ejemplo, una sala de conferencias). Como resultado, se produce relativamente poco nuevo conocimiento o desarrollo, porque las personas simplemente se vuelven a caer en sus hábitos y patrones de interacción bien aprendidos. Naturalmente, una expedición obliga a todos a adaptarse a una nueva situación, pero los esfuerzos de desarrollo de interiores podrían aprovechar este principio al pasar a un nuevo escenario donde las jerarquías existentes son menos relevantes (por ejemplo, incluso algo tan simple como un Ejercicio de «sala de escape»). Una nueva experiencia obliga a las personas a sacudir sus hábitos y revela bolsillos de conocimiento, conocimiento y potencial que podrían haber estado ocultos.
Preparación con propósito. Muy pocas personas se presentarían para una expedición en el desierto sin hacer una buena tarea —preparándose física, logísticamente y mentalmente para el desafío que se avecina— y fijando metas. Entonces, realmente embarcarse en la expedición requiere un alto grado de intencionalidad y enfoque, obligando a la gente a desconectarse (literal y figurativamente) de su entorno de trabajo diario. Esta preparación e intencionalidad les permite involucrarse más cuidadosamente en su experiencia y extraer ideas potencialmente inesperadas sobre el liderazgo y el comportamiento, tanto el suyo como el de los demás.
Por ejemplo, tenemos muchas mujeres y hombres en nuestros cursos de expedición que son veteranos militares, personas que cabría esperar se sentirían cómodas liderando un equipo en un entorno remoto y austero, y por lo tanto podrían no tomar la iniciativa. Sin embargo, con la oportunidad de ser decididos y pensar en los objetivos de desarrollo que tienen para la expedición, estos estudiantes a menudo tratan de utilizarla como una oportunidad para dar un paso atrás y aprender del liderazgo de otros con el fin de entender mejor cómo hacer la transición de su liderazgo militar al mundo corporativo.
Los beneficios de la preparación y el establecimiento de metas de desarrollo ciertamente no se limitan a un entorno de expedición, pero un entorno remoto a menudo fomenta esta preparación en formas que los esfuerzos más tradicionales de desarrollo del liderazgo no lo hacen. Con demasiada frecuencia, los programas de desarrollo del liderazgo son vistos como cargas incomodas en el calendario de uno, y cualquier preparación queda hasta el último minuto. También es común que las personas permanezcan conectadas durante los cursos de capacitación, respondiendo al correo electrónico o registrándose con colegas a expensas de participar plenamente en su propio desarrollo. Y en la configuración del equipo, los retiros y los «fuera de los sitios» pueden convertirse rápidamente en foros de quejas o centrarse en discusiones técnicas y de mejora de procesos, en lugar de en los objetivos de desarrollo de las personas.
Retroalimentación continua y multifuente. Durante nuestros cursos de expedición, los estudiantes reciben un gran volumen de comentarios sobre su liderazgo y desempeño. El trabajo de una expedición en sí proporciona una excelente retroalimentación: el equipo termina donde pretendía estar en el mapa (o no), la tienda permanece seca (o no), y todos salen del campamento a tiempo a la mañana siguiente (o una cena en la oscuridad espera). También tenemos reuniones nocturnas como equipo, y los socios dedicados de retroalimentación de pares proporcionan a cada persona reflexiones, observaciones y consejos efectivos durante el viaje.
Esta práctica continua de retroalimentación generalmente crea una norma de equipo de discusión abierta y evaluaciones honestas de cómo las personas experimentan el liderazgo de un individuo de manera positiva y negativa. Estas interacciones continuas también generan una sensación de vulnerabilidad y confianza en el grupo que construye camaradería y confianza que dura mucho después de que termine la expedición. De hecho, hemos observado que nuestros estudiantes de MBA a tiempo parcial siguen utilizando a sus compañeros de expedición como «tableros de resonancia» virtuales y fuentes de retroalimentación a medida que regresan a su vida laboral diaria, a pesar de estar en diferentes organizaciones o en diferentes partes del país.
Una vez más, los beneficios de la retroalimentación continua y reflexiva no son únicos en el entorno de la expedición, pero huelga decir que una gran cantidad de retroalimentación en las organizaciones se da muy poco, demasiado tarde, y mucho no es efectivo. Las intervenciones de desarrollo del liderazgo también tienden a incluir casos esporádicos de retroalimentación cada semana o mes, o retroalimentación agregada (como en una evaluación de 360 grados) que pintan el comportamiento de un líder en trazos amplios, distantes de cuándo y dónde ocurrió el comportamiento y podrían abordarse.
Desafíos repetidos. El desarrollo del liderazgo en el desierto también se beneficia de la naturaleza repetitiva de la vida al aire libre. Cada día de la expedición es diferente en algunos aspectos, pero gira en torno a un conjunto similar de desafíos (por ejemplo, empacar, navegar, romper campamento, etc.). Cuando se combina con la retroalimentación continua descrita anteriormente, esta repetición brinda a los individuos la oportunidad de implementar realmente nuevos comportamientos después de recibir retroalimentación, cerrando el ciclo de su desarrollo probando nuevas acciones inmediatamente y evaluando la diferencia en el resultado.
Por ejemplo, vemos que los estudiantes luchan a través de una tarea particular (por ejemplo, trabajando juntos para preparar una comida en las cocinas del campamento), interrogar los desafíos que surgieron, y luego despertar al día siguiente con una oportunidad inmediata de implementar las lecciones aprendidas cuando es hora de cocinar de nuevo. Aunque la mejora no siempre es inmediata, las oportunidades repetidas ayudan a los estudiantes a aprender y les ayudan a incorporar diferentes comportamientos en tiempo real durante el curso, lo que les puede ayudar a traer estos comportamientos de vuelta a su trabajo.
En nuestra mente, este elemento de repetición es una de las mayores oportunidades perdidas de muchos programas de desarrollo de liderazgo o esfuerzos de capacitación en equipo. Los programas de liderazgo o los ejercicios de formación de equipos son con demasiada frecuencia «puntuales», e incluso cuando se les informa y se reflexionan adecuadamente, la intención es simplemente tomar las lecciones a casa e implementarlas en su lugar de trabajo. Pero sin la oportunidad de practicar poner estos conocimientos en práctica de inmediato, los cambios positivos o los comportamientos previstos pueden perderse.
Esta brecha permite nueva información que hay que olvidar, perspicacia para desvanecerse, intención de vacilar y confusión para establecer. Sabiendo que la transferencia del comportamiento de liderazgo de los entornos de capacitación al lugar de trabajo (donde los sistemas y estructuras todavía se construyen sobre la «vieja» forma de hacer las cosas) ya es una batalla cuesta arriba, dar a los individuos práctica inmediata en la aplicación de nuevos comportamientos o estrategias puede ayudarles a llevar estas ideas a trabajar de manera más efectiva.
Sin la mediación de la tecnología, las demandas competidoras o la política de oficina, el desierto destila muchas facetas del liderazgo y la interacción del equipo hasta su esencia. Sin embargo, creemos que estos cuatro elementos de las expediciones al aire libre pueden arrojar luz sobre cómo podrían mejorarse los esfuerzos de liderazgo y desarrollo de equipos en cualquier entorno. Aunque siempre aprovecharemos cualquier oportunidad para mover el desarrollo del liderazgo fuera de la oficina y fuera de la naturaleza, reconocer y aplicar estos principios a todas las actividades de desarrollo del liderazgo podría ser una forma de acercar el exterior y expandir el crecimiento del liderazgo en las organizaciones.
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Christopher G. Myers Mike Doyle via HBR.org
