Cómo los equipos ágiles pueden ayudar a los cambios a tener éxito
Cómo los equipos ágiles pueden ayudar a los cambios a tener éxito

Cómo los equipos ágiles pueden ayudar a los cambios a tener éxito

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Patrick Smith/Getty Images

Agile, el enfoque de gestión que depende de equipos pequeños, emprendedores y cercanos al cliente, tiene una reputación que refleja su rápida adopción en el desarrollo de software. Es para técnicos. Es para startups de Silicon Valley. Definitivamente no es para las grandes empresas antiguas que se enfrentan a una crisis existencial y requieren un cambio a gran escala. En esa situación lo que necesitas es un dictador clarividente, alguien que sepa exactamente qué hacer y que pueda traer mercenarios para hacerlo.

Echemos un vistazo a estos mitos — para los mitos que son — en orden inverso, dictador primero.

Contrariamente a la sabiduría convencional y las películas de acción de Hollywood, la gestión dictatorial es ineficaz en crisis a gran escala. Los sistemas de mando y control funcionan mejor cuando las operaciones son estables y predecibles, los comandantes tienen un mayor conocimiento de las condiciones de operación y las soluciones potenciales que sus subordinados, los tomadores de decisiones centralizados pueden manejar eficazmente los volúmenes máximos de decisión, y cumplir con los procedimientos operativos estándar es más importante que adaptarse al cambio.

Ninguna de estas condiciones existe en eventos extremos como desastres naturales, ataques terroristas, grandes batallas militares o cambios de negocios a gran escala. La variabilidad y la imprevisibilidad de los acontecimientos son demasiado altas para directivas rígidas. Los operadores experimentados en el campo tienen mejores conocimientos e información más actualizada que los dictadores remotos o sus agentes mercenarios. Las sobrecargas de información paralizan los centros de mando, creando estrangulamientos devastadores. Los procedimientos operativos estándar fallan porque las situaciones son, por definición, no estándar.

Los gerentes que caen presa del mito de la dictadura en una crisis pagan un alto precio. Sus respuestas a los acontecimientos inesperados son lentas y mal informadas (piensen en el huracán Katrina, la crisis de Chernobyl, quizás incluso el desastre en curso en Sears). Y su evidente falta de confianza en los empleados de primera línea obstaculizará el crecimiento mucho después de que pase la crisis.

Por estas razones, los equipos de crisis modernos están pasando de sistemas de mando y control a enfoques más flexibles y ágiles. Hemos trabajado con algunos de estos equipos, y hemos observado varios otros. Todos están poniendo esa metodología «moderna» para trabajar exactamente en los lugares donde tanta gente ha creído que era inapropiada.

Un ejemplo del nuevo enfoque es WorleyParsons, una empresa global de ingeniería y construcción especializada en yacimientos petrolíferos y otros proyectos relacionados con la energía. En 2015, el precio del petróleo cayó drásticamente. La demanda de servicios de WorleyParsons se estrelló, y los proyectos de capital de petróleo y gas disminuyeron más del 50%. La compañía estaba sufriendo de ingresos más bajos, márgenes en declive y una caída del precio de las acciones. Las grandes inversiones realizadas cuando el mercado estaba creciendo, incluyendo varias adquisiciones, se convirtieron en una pesada carga de deuda en la recesión.

A medida que la crisis se intensificó, la administración emprendió sucesivas rondas de recortes de costos. Sin embargo, la energía y el apetito de la organización por una mayor reducción de costos eran bajos. La empresa necesitaba una nueva forma de trabajar, y cuando los ejecutivos se enteraron de lo ágil decidieron probarlo. En lugar de emitir directivas desde la parte superior, la dirección de primera línea identificó y estableció iniciativas que eventualmente involucraron a cientos de equipos en toda la organización. Estos equipos cambiaron sus formas de trabajar. Estructuraron su trabajo en sprints con un proceso de regimiento para llegar a decisiones clave. Utilizaron la priorización de la cartera, los acurrucados diarios y las otras herramientas del comercio ágil. Los líderes superiores ayudaron a eliminar los obstáculos y siguieron los resultados de los equipos.

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El enfoque ágil inyectó un nivel de velocidad y rendición de cuentas que no se encontró en muchos cambios de negocio. Los equipos atacaron la base de costos desde múltiples ángulos. Reducieron las ineficiencias innecesarias del trabajo y los procesos, proponiendo y luego implementando todo, desde una revisión de la infraestructura de IT de la empresa hasta una prohibición de viajar en clase empresarial. Los altos ejecutivos pidieron a los equipos locales que atacaran las oportunidades que sólo ellos podían ver y abordar. Esos equipos aceleraron las respuestas a las solicitudes de propuestas de los clientes, fijaron sistemas de calefacción y refrigeración ineficaces e ineficientes, consolidaron las funciones de apoyo duplicativo entre las operaciones regionales y mundiales y se hicieron cargo plenamente de los resultados.

Los resultados fueron notables y rápidos. En los primeros 100 días, la firma aumentó su posición de caja en un 20%, redujo su deuda neta y registró una ganancia de $120 millones en rentabilidad anticipada. Después de sólo un año, los márgenes habían aumentado en cinco puntos porcentuales, los ahorros de costos ascendieron a 400 millones de dólares (sobre una base de costos abordable de 1.200 millones de dólares) y el precio de las acciones se multiplicó por más de cuatro. Lo que es aún más importante, miles de personas han participado ahora en iniciativas basadas en el ágilo. Habían aprendido nuevas habilidades y adquirido nueva confianza. Se centraron cada vez más en el crecimiento de la línea superior y en la innovación, y pusieron en marcha nuevas iniciativas en consecuencia.

Emplear ágiles en este tipo de contexto requiere la adaptación de algunas prácticas convencionales, y añade cierto riesgo. Por ejemplo, los equipos ágiles suelen tratar de proporcionar a sus miembros estilos de vida sostenibles y hacer que trabajen a un ritmo que puedan mantener indefinidamente. En un cambio, los equipos pueden trabajar horas insostenibles durante varios meses a la vez. En circunstancias normales, los equipos ágiles suelen crear un incremento de trabajo cada una a cuatro semanas. En un cambio, circunstancias difíciles a veces requieren la creación de incrementos de trabajo en un solo día. En general, es posible que los equipos ágiles deban tomar decisiones más rápido y con menos información que los equipos tradicionales.

Para mitigar estos riesgos, los líderes de respuesta ágil suelen tomar cinco acciones:

  • Comunican, incluso sobrecomunican, la ambición estratégica a una gama más amplia de personas. Dado que los líderes saben que delegarán muchas más decisiones, se aseguran de que las personas que toman esas decisiones estén plenamente alineadas en lo que deben hacer y por qué hacerlo. De esta manera, la forma en que lo hacen puede ser flexible pero fiel a la estrategia.
  • Sirven como entrenadores, no como comandantes. En un cambio, las personas tienen miedo de cometer errores, por lo que llevan decisiones a su jefe. Líderes fuertes actúan como entrenadores y capacitadores para ampliar la cantidad y calidad de los encargados de tomar decisiones.
  • Fortalecen las líneas de comunicación entre los equipos. Para evitar convertirse en un cuello de botella, desarrollan herramientas que ayudan a todos a ver lo que todos los equipos están haciendo en cualquier momento.
  • Aceleran los ciclos de aprendizaje, enfatizando el progreso sobre la perfección. Abrazan la imprevisibilidad y no se ralentizan por una precisión excesiva. Las aproximaciones adecuadas servirán.
  • Cambian los sistemas de medición y recompensa a equipos más grandes. Uno de los mayores problemas en una crisis es que las personas se centran en hacer lo que es mejor para las personas que conocen y confían, lo que a menudo significa personas en sus propios silos. Los líderes de respuesta eficaces amplían los círculos de confianza y colaboración.

En un giro convencional, un pequeño equipo de personas en la parte superior trata de resolver los problemas de una empresa y hacer los cambios necesarios. En un giro ágil, cientos o incluso miles de empleados atacan esos problemas desde la raíz, y están aprendiendo habilidades que pueden poner a trabajar cuando la empresa se recupera. El enfoque ágil es indiscutiblemente mejor.

 


Darrell K. Rigby Simon Henderson Marco D’Avino via HBR.org