Enfoque científico de Google para el equilibrio entre la vida laboral y la vida privada (y mucho más)
Enfoque científico de Google para el equilibrio entre la vida laboral y la vida privada (y mucho más)

Enfoque científico de Google para el equilibrio entre la vida laboral y la vida privada (y mucho más)

Hace más de 65 años en Massachusetts, los médicos comenzaron un estudio longitudinal que transformaría nuestra comprensión de las enfermedades cardíacas. El Framingham Estudio del Corazón, que comenzó con más de 5.000 personas y continúa hasta el día de hoy, se ha convertido en una fuente de datos no solo para enfermedades cardíacas, sino también para obtener información sobre la pérdida de peso (ajustar su red social ayuda a las personas a perder peso), genética (patrones de herencia), e incluso felicidad (vivir a una milla de un amigo feliz) tiene un 25% de probabilidades de hacerte más feliz).

Al leer sobre el estudio, me pregunté si la idea de tal investigación a largo plazo podría intentarse en otro campo que nos afecta a todos: el trabajo. Después de más de una década en Operaciones de Personas, creo que la experiencia del trabajo puede ser, debería ser, mucho mejor. Todos tenemos nuestras opiniones y estudios de caso, pero hay poca certeza científica sobre cómo construir grandes entornos de trabajo, cultivar equipos de alto rendimiento, maximizar la productividad o mejorar la felicidad.

Inspirado en la investigación de Framingham, nuestro People Innovation Lab desarrolló GdNA, el primer estudio a largo plazo de Google destinado a comprender el trabajo. Bajo el liderazgo de los doctores en Google Brian Welle y Jennifer Kurkoski, estamos dos años en lo que esperamos sea un estudio centenario. Ya estamos vislumbrando las decisiones inteligentes de hoy que pueden tener un profundo impacto en nuestro ser futuro, y en el futuro del trabajo en general.

Esta no es tu típica encuesta de empleados. Dado que sabemos que la forma en que cada empleado experimenta el trabajo está determinada por características innatas (naturaleza) y su entorno (crianza), la encuesta GdNA recopila información sobre ambos. Así es como funciona: un grupo representativo y seleccionado al azar de más de 4.000 Googlers completa dos encuestas exhaustivas cada año. La encuesta en sí se basa en preguntas científicamente validadas y escalas de medición. Preguntamos sobre rasgos que son estáticos, como la personalidad; características que cambian, como actitudes sobre la cultura, proyectos de trabajo y compañeros de trabajo; y cómo los Googlers encajan en la red de relaciones que nos rodean a todos. A continuación, consideramos cómo interactúan todos estos factores, así como con características biográficas como la tenencia, el rol y el desempeño. De manera crítica, la participación es opcional y confidencial.

¿Qué esperamos aprender? A corto plazo, cómo mejorar el bienestar, cómo cultivar mejores líderes, cómo mantener a los Googlers comprometidos durante períodos de tiempo más largos, cómo la felicidad afecta al trabajo y cómo el trabajo afecta a la felicidad.

Por ejemplo, se ha escrito mucho sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Pero la idea de que hay un equilibrio perfecto es un arenque rojo. Para la mayoría de las personas el trabajo y la vida son prácticamente inseparables. La tecnología nos hace accesibles a todas horas (¡lo siento!), y las amistades y las conexiones personales siempre han sido parte del trabajo.

Nuestras primeras rondas de GdNA han revelado que sólo el 31% de las personas son capaces de liberarse de esta carga de desenfoque. Los llamamos «Segmentores». Dibujan una línea psicológica entre el estrés laboral y el resto de sus vidas, y sin un cuidado para los plazos que se avecinan y las inundaciones de correos electrónicos pueden conciliar suavemente el sueño cada noche. Los segmentores informaron preferencias como «No me gusta tener que pensar en el trabajo mientras estoy en casa».

Para los «integradores», por el contrario, el trabajo se cierne constantemente en segundo plano. No solo se encuentran revisando el correo electrónico toda la noche, sino presionando actualizar en gmail una y otra vez para ver si ha llegado un nuevo trabajo. (Para ser precisos, la gente cae en un continuo a través de estas dimensiones, así que estoy simplificando un poco).

De estos integradores (69% de las personas), más de la mitad quieren mejorar en la segmentación. Este grupo expresó preferencias como «A menudo es difícil saber dónde termina mi vida laboral y cuándo comienza mi vida no laboral».

El hecho de que un porcentaje tan grande de los empleados de Google deseen separarse del trabajo pero no puedan hacerlo es preocupante, pero también habla del potencial de este tipo de investigación. La existencia de este grupo sugiere que no es suficiente desearte ser un Segmentor. Sin embargo, al identificar dónde caen los empleados en este espectro, esperamos que Google pueda diseñar entornos que faciliten la desconexión de los empleados. Nuestra oficina de Dublín, por ejemplo, ejecutó un programa llamado «Dublin Goes Dark» que pidió a la gente que dejara sus dispositivos en la recepción antes de irse a casa por la noche. Googlers reportaron noches dichosas y sin estrés. Del mismo modo, empujando a los segmentores para ignorar los correos electrónicos fuera de la hora y usar todos sus días de vacaciones podría mejorar el bienestar con el tiempo. El carácter a largo plazo de estas preguntas sugiere que el valor real del GDNA tardará años en darse cuenta.

Más allá del equilibrio entre la vida laboral y la vida personal, hay muchos rompecabezas fascinantes que esperamos que este enfoque longitudinal pueda ayudar a resolver. Para un determinado tipo de problema, ¿qué características diversas debe poseer un equipo para tener la mejor oportunidad de resolverlo? ¿Cuáles son los mayores influencers de una experiencia laboral satisfactoria y productiva? ¿Cómo se puede mantener el rendimiento máximo durante décadas? ¿Cómo nacen las ideas y cómo mueren? ¿Cómo maximizamos la felicidad y la productividad al mismo tiempo?

La mejor parte es que, al igual que los investigadores de Framingham, aún no sabemos lo que descubriremos. Trabajaron durante 20 años antes de que las tendencias comenzaran a surgir, y hoy esos hallazgos se encuentran entre los factores de riesgo más claros de enfermedades cardíacas que tenemos: pensar en el tabaquismo, la falta de ejercicio y la obesidad. El GdNA está todavía en su infancia, y es inherentemente limitado porque solo estamos incluyendo a los actuales y antiguos Googlers. Pero ya los Googlers nos dicen que aprender más sobre sí mismos ha sido revelador. En el futuro, esperamos encontrar formas de compartir nuestros datos y conclusiones de manera más amplia. Es emocionante no solo reimaginar el trabajo en Google, sino también trabajar con académicos y otros socios que puedan aportar nuevas perspectivas para ayudarnos a pensar más allá de nuestras filas.

La Ciencia de las Personas necesita ser adaptativa. Mediante el análisis de comportamientos, actitudes, rasgos de personalidad y percepción a lo largo del tiempo, nuestro objetivo es identificar a los mayores influyentes de una experiencia laboral satisfactoria y productiva. Los datos de GdNA nos permiten flexibilizar las prácticas de nuestra gente en previsión de las necesidades de nuestra gente.

Tenemos grandes lujos en Google en nuestro liderazgo solidario, empleados curiosos que confían en nuestros esfuerzos y los recursos para tener nuestro Laboratorio de Innovación de Personas. Pero para cualquier organización, hay cuatro pasos que puede tomar para comenzar su propia exploración y pasar de las corazonadas a la ciencia:

1. Pregúntate cuáles son tus problemas de gente más acuciantes. ¿Retención? ¿Innovación? ¿Eficiencia? O mejor aún, pregúntale a tu gente cuáles son esos problemas.

2. Encuéndeles a su gente acerca de cómo piensan que están haciendo en esos temas más apremiantes, y lo que harían para mejorar.

3. Dile a tu gente lo que aprendiste. Si se trata de la empresa, tendrán ideas para mejorarla. Si se trata de ellos mismos, como nuestro trabajo de GdNA, estarán agradecidos.

4. Haz experimentos basados en lo que tu gente te dice. Tome dos grupos con el mismo problema e intente solucionarlo por solo uno. La mayoría de las empresas lanzan cambio tras cambio, y nunca saben realmente por qué algo funcionó, o si lo hizo en absoluto. Al comparar entre los grupos, podrás aprender qué funciona y qué no.

Y en 100 años todos podemos comparar notas.

 


Laszlo Bock via HBR.org