Construyendo confianza entre sus empleados y autónomos
Construyendo confianza entre sus empleados y autónomos

Construyendo confianza entre sus empleados y autónomos

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Más empresas y organizaciones sin fines de lucro están recurriendo a expertos externos, sobre una base de proyecto o temporal, para aprovechar conjuntos de habilidades únicas y experiencias que de otro modo podrían no ser capaces de acceder, costear o localizar en su mercado. Al mismo tiempo, más personas están recurriendo al trabajo independiente como alternativa al empleo de la empresa a tiempo completo. Esta combinación de talento interno y externo puede tener enormes beneficios para la organización (ahorro de costos, acceso a nuevas capacidades, velocidad y flexibilidad), pero tener una plantilla combinada crea desafíos especiales que la mayoría de los gerentes no están preparados para enfrentar. El aumento del uso del talento externo crea sospechas y genera preocupación e incluso resistencia por parte de los empleados internos, que se preocupan por cuestiones como:

  • ¿Es este el comienzo de una reducción en vigor?
  • ¿Me reemplazarán? ¿Mi trabajo será eliminado como un puesto de tiempo completo?
  • Los forasteros son a menudo «sicarios» que no trabajan de la misma manera que nosotros o compartimos nuestro compromiso con la organización. ¿Esto impedirá nuestra capacidad de alcanzar nuestros objetivos?
  • ¿Se valorarán más las habilidades u opiniones de un experto externo que las mías u otros empleados a tiempo completo?
  • ¿Van a hacer todo el nuevo e interesante trabajo?

Cuando existen problemas de colaboración entre los miembros de un equipo, ya sean internos o externos, el rendimiento se ve afectado. Y cuando se erosiona la confianza entre sus empleados y autónomos, es casi seguro que su organización no podrá aprovechar al máximo la experiencia que ha adquirido para ayudar a su equipo interno.

Para evitar estos problemas, las organizaciones deben generar constantemente confianza entre los empleados internos y los contratistas con los que se espera que trabajen. Aquí hay cinco prácticas, basadas en nuestro trabajo con docenas de organizaciones, que pueden ayudar a fomentar la confianza y promover la colaboración en sus equipos mixtos.

Comuníquese claramente la visión combinada de la fuerza de trabajo de su empresa. Sabemos que, en ausencia de comunicaciones claras sobre el cambio, los empleados tienden a pensar lo peor. A fin de contrarrestar los malentendidos que generan desconfianza, alentamos a los líderes a definir claramente su visión a más largo plazo para la fuerza de trabajo combinada. ¿La fuerza de trabajo estará compuesta principalmente por empleados internos, con expertos externos añadidos sólo cuando sea necesario? ¿O dependerá la organización regular y estructuralmente del talento externo para aumentar su capacidad de realizar un trabajo importante y estratégico?

Estamos encontrando más y más organizaciones que están pasando del primer enfoque al segundo. A medida que las organizaciones hacen este cambio, una buena comunicación de los empleados es esencial. Un mensaje claro ayuda a dar forma a la respuesta de los empleados y ayuda a evitar malentendidos, tanto dentro como fuera de la organización. Más que simplemente mensajes, los gerentes deben pensar e identificar cómo planean mantener el talento interno superior y atraer talento en el futuro. Por ejemplo, hace algunos años UBS Americas aumentó su uso de autónomos de IT, y produjo un preocupante nivel de desgaste hasta que los líderes de TI reconocieron y abordaron la brecha de comunicaciones.

Hacer que los empleados formen parte del proceso de diseño de la fuerza de trabajo. Una forma de reforzar las buenas relaciones entre los empleados y los expertos externos es involucrar a los directores de proyectos internos y a los profesionales internos respetados en la configuración y ejecución de la visión combinada de la fuerza de trabajo. Si los empleados sienten que sus voces son escuchadas, su opinión se refleja en la visión, y tienen una comprensión profunda del valor del modelo, son mucho más propensos a apoyarlo.

Los empleados también deben participar, siempre que sea posible, cuando se tomen decisiones específicas para atraer expertos externos, tanto durante la planificación como en la selección de talentos específicos para unirse al equipo. Esta es una buena práctica siempre que se incorpore a nuevos miembros del equipo, ya sean empleados temporales o nuevos empleados, y aumentará la probabilidad de que encuentres talento que se integre bien y tenga un mayor apoyo por parte del equipo.

Busque algo más que experiencia técnica. La mayoría de las organizaciones han definido las competencias conductuales en las que evalúan a los empleados. Sugerimos que estas competencias se empleen en la selección, supervisión y gestión del desempeño de los autónomos. Al seleccionar contratistas que puedan tener diferentes niveles de experiencia técnica pero un compromiso similar en el comportamiento, por ejemplo, con buenas habilidades de escucha y comunicación, tratar a los demás con respeto, cooperación o puntualidad y seguimiento, será mucho más fácil establecer relaciones de confianza. entre el personal interno y los expertos externos. Tal vez el factor más importante a buscar es si el freelance individual tiene un historial de integración efectiva en equipos, haciendo el trabajo bien hecho y haciendo una contribución positiva a las habilidades de los empleados internos con los que han trabajado.

Garantice un proceso de incorporación efectivo para los freelancers. Todos los freelancers deben tener una orientación básica, ya sea in situ o trabajando de forma remota. La incorporación es ciertamente diferente y menos profunda para ellos que para los empleados a tiempo completo, pero no es menos importante. Recomendamos utilizar los siguientes temas y actividades importantes, permitiendo tiempo suficiente para preguntas y discusiones (normalmente media jornada es suficiente):

  • una visión general de la organización, el proyecto, y por qué es importante para el futuro de la empresa
  • la cultura de la organización y sus consecuencias
  • las competencias que se esperan de los empleados internos que también se esperan de los expertos externos que trabajan con la organización sobre la base de proyectos o contratos
  • cómo se gestiona el desempeño, por ejemplo, la frecuencia de los exámenes de desempeño y los factores importantes en ese examen
  • las expectativas únicas puestas en los freelancers
  • ejemplos típicos de relaciones internas y externas sobresalientes, por qué y cuándo la relación se vuelve amarga, y qué pueden hacer los factores externos para evitar o tratar adecuadamente estas situaciones

Dé a los gerentes herramientas para crear equipos mixtos. Ayude a los gerentes a mejorar la identificación y reducción de la brecha entre los empleados internos y los profesionales externos. Hay varias maneras en que el entrenamiento puede proporcionar información significativa sobre cómo administrar las relaciones individuales y de equipo de manera que promuevan la armonía y el rendimiento del equipo.

Por ejemplo, mediante la capacitación, un director podría aprender a hacer participar de manera productiva al personal interno en las entrevistas y la selección de expertos externos. Una reunión temprana del equipo podría involucrar al personal interno para anticipar posibles problemas asociados con un equipo mixto y soluciones de lluvia de ideas. Un tema regular del programa sobre los exámenes semanales de los equipos podría incluir un debate sobre cómo funciona la colaboración interna y externa, qué problemas han surgido y qué tan eficazmente se están resolviendo. Además, la capacitación ayudará a los gerentes a ser más reflexivos acerca de cómo invertir tiempo independiente en mejorar a los empleados internos, a través de eventos de capacitación, tutoría o discusiones de equipo líderes sobre prácticas innovadoras.

No cabe duda de que los autónomos son una fuente cada vez más importante de conocimientos especializados, y que la forma de la fuerza laboral está cambiando a medida que los profesionales internos y externos trabajan juntos, ya sea sentados uno al lado del otro o cooperando remotamente desde cientos o miles de kilómetros de distancia. Ya sea próxima o remota, la colaboración es esencial y depende de una base de confianza. Las sugerencias anteriores no son exhaustivas, pero son eminentemente factible y pondrán a su organización en un camino positivo.

 


Jon Younger Michael Kearns via HBR.org

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