Prepare su cadena de suministro para Coronavirus

Resumen ejecutivo Muchas empresas no han preparado plenamente sus cadenas de suministro para hacer frente al creciente impacto de la epidemia del coronavirus. Aunque es tarde en el juego, todavía hay algunos pasos que pueden tomar para suavizar el golpe. Y hay otras medidas que deben tomar para asegurarse de que sus cadenas de suministro puedan hacer frente mejor a otros acontecimientos disruptivo en el futuro. Incluyen revisar el diseño de la cadena de suministro para garantizar que sea ultra ágil y receptiva.
Prepare su cadena de suministro para Coronavirus
Prepare su cadena de suministro para Coronavirus
Kira-Yan/Getty Images

El desarrollo de una respuesta convincente en la cadena de suministro al brote de coronavirus es extremadamente difícil, dada la magnitud de la crisis y el ritmo en que está evolucionando.

La mejor respuesta, por supuesto, es estar preparado antes de que se produzca una crisis de este tipo, ya que las opciones se vuelven más limitadas cuando una interrupción está en pleno apogeo. Sin embargo, hay medidas que se pueden tomar ahora incluso si no está completamente preparado. Y aunque sus consecuencias a largo plazo aún no se han cumplido plenamente, el brote de coronavirus ya proporciona algunas lecciones sobre cómo puede preparar mejor a su empresa para hacer frente a futuras crisis a gran escala.

Lo que puedes hacer ahora

Veamos en primer lugar algunas medidas que se pueden tomar para mitigar los impactos de la crisis en las cadenas de suministro.

Empieza con tu gente. El bienestar de los empleados es primordial, y obviamente las personas son un recurso crítico. Las empresas que se recuperaron más rápido después del huracán Katrina en 2005 fueron las que rastrearon a todos sus empleados que se dispersaron por el sureste de los Estados Unidos. Procter & Gamble incluso llegó a crear una aldea local de empleados en terrenos altos con vivienda, alimentos y anticipos en efectivo para los empleados y sus familias.

Puede ser necesario reconsiderar las prácticas de trabajo. Cuando un tormenta de hielo cerró Louisville, Kentucky, en 2009, los trabajadores locales no pudieron llegar al centro de clasificación de UPS. Pero los trabajadores todavía podían viajar en avión, por lo que la compañía voló en personal de otras ciudades para mantener el centro funcionando. Esta intercambiabilidad dependía de la estandarización del trabajo y del equipo.

Mantener un escepticismo saludable. La información precisa es un producto raro en las primeras etapas de los desastres emergentes, especialmente cuando se incentiva a los gobiernos a mantener en calma a la población y a la comunidad empresarial para evitar el pánico. Los informes de impacto tienden a ser algo rosados. Sin embargo, la gente local puede ser una fuente valiosa y más confiable de información, así que trate de mantener contactos locales.

Escenarios de interrupción para evaluar la posibilidad de impactos imprevistos. Espere lo inesperado, especialmente cuando los proveedores principales están en la primera línea de las interrupciones. En el caso de la crisis del coronavirus, la influencia de China es tan amplia que casi inevitablemente habrá consecuencias inesperadas. Los niveles de inventario no son lo suficientemente altos como para cubrir cortes de material a corto plazo, por lo que se espera que causen ejecuciones generalizadas en componentes y materiales básicos comunes.

En 2005, el huracán Rita azotó Houston y el oeste de Luisiana, causando cierres generalizados de activos de refinación de petróleo ubicados en la región. Lo que sorprendió a las empresas de bienes envasados al consumidor unos seis meses después fue que los envases a base de petróleo escaseaban debido al impacto de Rita en el suministro de las materias primas necesarias para fabricar estos materiales. Muchas empresas se apresuraron a rediseñar los envases usando papel y cartón de estilo antiguo.

Crear un centro integral de operaciones de emergencia. La mayoría de las organizaciones hoy en día tienen cierta apariencia de un centro de operaciones de emergencia (EOC), pero en nuestros estudios hemos observado que estos EOC tienden a existir sólo a nivel corporativo o de unidad de negocio. Eso no es lo suficientemente bueno: es necesario contar con una estructura y un proceso de EOC más profundos y detallados. Los EOC deben existir a nivel de planta, con planes de acción predeterminados para la comunicación y la coordinación, funciones designadas para los representantes funcionales, protocolos para las comunicaciones y la toma de decisiones, y planes de acción de emergencia en los que participen clientes y proveedores.

Diseñar para la respuesta

Sin duda, la historia del coronavirus aumentará nuestros conocimientos sobre cómo lidiar con las interrupciones de la cadena de suministro a gran escala. Incluso en esta etapa relativamente temprana, podemos extraer lecciones importantes sobre la gestión de crisis de esta naturaleza que deberían aplicarse en el futuro.

Conoce a todos tus proveedores. Asigne varios niveles a sus proveedores ascendentes. Las empresas que no hacen esto son menos capaces de responder o estimar los impactos probables cuando surge una crisis. Después del terremoto de Sendai en 2011 en Japón, muchas empresas tardaron semanas en comprender su exposición al desastre porque no estaban familiarizadas con los proveedores de aguas arriba. En ese momento se había ido cualquier capacidad disponible. Del mismo modo, desarrolle relaciones de antemano con recursos clave: es demasiado tarde después de que la interrupción haya estallado.

Comprenda sus vulnerabilidades críticas y tome medidas para difundir el riesgo. Muchas cadenas de suministro tienen dependencias que ponen a las empresas en riesgo. Un ejemplo es cuando una empresa depende de un proveedor que tiene una única instalación con una gran participación en el mercado mundial. El desastre de Sendai puso de relieve este tipo de exposición. Por ejemplo, Hitachi fabricó aproximadamente el 60% del suministro global de sensores de flujo de aire, un componente crítico para los fabricantes de automóviles. La escasez prevista de estos artículos obligó a algunos fabricantes de equipos originales de automóviles (OEM) a racionar los sensores de flujo de aire restantes a sus líneas de productos de mayor margen. El brote de coronavirus ha puesto de manifiesto la dependencia de Apple y de muchos OEM de automóviles en el abastecimiento de China.

Crear planes de continuidad del negocio. Estos planes deben identificar las contingencias en áreas críticas e incluir planes de respaldo para transporte, comunicaciones, suministro y flujo de caja. Involucre a sus proveedores y clientes en el desarrollo de estos planes.

No olvides a tu gente. También se necesita un plan de respaldo para las personas. El plan puede incluir contingencias para una mayor automatización, arreglos de trabajo a distancia u otros recursos humanos flexibles en respuesta a las limitaciones de personal.

Vuelva a examinar el diseño de su cadena de suministro

Hasta hace muy poco, la mayoría de las empresas globales podían basar sus diseños en la cadena de suministro en el supuesto de que los materiales fluyen libremente a nivel mundial, lo que les permite obtener, producir y distribuir productos en las ubicaciones de menor costo en todo el mundo. El latigazo cervical de la política comercial entre Estados Unidos y China, Brexit, y ahora la crisis del coronavirus han cuestionado la validez de esta hipótesis fundamental. Específicamente, el coronavirus ilustra la vulnerabilidad de tener tantas fuentes ubicadas en un solo lugar, y un lugar que está lejos de los mercados críticos de América del Norte, Europa y América Latina.

Creemos que se necesita un nuevo tipo de diseño que permita a las empresas reconfigurar rápidamente sus cadenas de suministro y ser ultra-ágiles y receptivas a las políticas comerciales globales que cambian rápidamente, la dinámica de la oferta y las interrupciones. Por lo tanto, la pregunta es: ¿Cómo deben las empresas diseñar sus cadenas de suministro para que funcionen eficazmente en un mundo altamente volátil en el que los consumidores son intolerantes a las respuestas tardadas? Hay muchas opciones, y cada una implica compensaciones entre el nivel de riesgo que las empresas pueden tolerar y la cantidad de flexibilidad operativa que desean lograr. Aquí hay dos ejemplos:

Rediseño con segundas fuentes. Este diseño de cadena de suministro proporciona capacidad de respaldo para cortes de suministro, producción y distribución. La capacidad de backup propaga el riesgo de una interrupción entre dos orígenes (siempre y cuando la interrupción no afecte también a la segunda ubicación de origen). En consecuencia, es mejor tener una segunda fuente fuera de la región de origen primaria. Aunque este diseño de la cadena de suministro reduce los niveles de riesgo, incurre en mayores costos administrativos, de supervisión de calidad y unitarios. Además, las economías de escala varían según la cantidad de oferta asignada a cada fuente de suministro.

Rediseño a origen localmente. Este diseño requiere que una empresa tenga instalaciones de producción con fuentes locales de suministro en cada uno de sus principales mercados. Al igual que la opción anterior, propaga el riesgo. Dado que estas fuentes están dispersas, las economías de escala son más bajas y los costos de capital son más altos, pero los costos de transporte son más bajos.

Estas son simplificaciones brutas de muchas opciones de diseño que la empresa puede adoptar para reducir el riesgo y garantizar la capacidad de respuesta. Es necesario realizar un análisis y una evaluación más detallados. Obviamente, al seleccionar un diseño, las empresas tienen que sopesar los costos de cada uno y cómo afectará su capacidad para servir a sus clientes y competir contra otras empresas. Decidir qué diseño es óptimo no es un proceso de una sola vez. Las empresas deberían revisar y cuestionar periódicamente sus opciones de diseño y las estrategias que las sustentan.

Es imposible anticipar la llegada de crisis globales como el brote de coronavirus, pero las empresas pueden mitigar sus impactos llevando la preparación de la cadena de suministro a un nivel más alto. Deben actuar antes de que se produzca una interrupción y ajustar y ejecutar nuevos planes después, en lugar de comenzar desde cero cada vez que se sumen en una nueva crisis.

 


James B. Rice, Jr. via HBR.org

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