¿Cómo se verá el equilibrio entre el trabajo y la vida personal después de la pandemia?

Durante décadas, los académicos han descrito cómo las organizaciones se construyeron sobre el modelo implícito de un «trabajador ideal»: uno que está totalmente dedicado a su trabajo y está disponible las 24 horas del día, los 365 días del año, todos los años de su carrera. Este fue un arquetipo siempre poco realista, y la crisis de Covid-19 ha demostrado cuán poco realista es. Los autores explican cómo alejarse de este modelo dañino beneficiará no solo a los padres que trabajan sino a todos los empleados, y conducirá a organizaciones con mejores resultados.
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Como si ser un padre que trabaja no incluyera ya suficientes piezas móviles para manejar, incluso los niños pequeños están teniendo teleconferencias de pie. Para nosotros dos, la reunión virtual de preescolar matutina de nuestras hijas es un elemento más que hay que hacer malabares mientras tratamos de trabajar a tiempo completo desde casa sin cuidado infantil. Nuestras llamadas de conferencia están programadas para la hora de la siesta y ocasionalmente interrumpidas por una solicitud de ir al baño. Intentamos acuñar el resto de la jornada laboral en las madrugadas y después de acostarse.

La crisis de Covid-19 ha empujado el trabajo y la vida familiar bajo el mismo techo para muchas familias como la nuestra, y la lucha por manejarlo todo ahora es visible para sus compañeros y jefes. Como la gente postula cómo el país puede ser cambiado para siempre por la pandemia, podemos esperar que un cambio importante sea el alejamiento de la suposición perjudicial de que una Cultura de trabajo 24/7 está funcionando bien para cualquiera.

Lecturas adicionales

Durante décadas, los académicos han descrito cómo las organizaciones se construyeron sobre el modelo implícito de un «trabajador ideal»: uno que está totalmente dedicado a su trabajo y está disponible las 24 horas del día, los 365 días del año, todos los años de su carrera. Este fue siempre un arquetipo poco realista, uno que supuso un cuidador a tiempo completo en el fondo. Sin embargo, hoy, más de dos tercios de las familias estadounidenses están encabezados por padres solteros o dos padres que trabajan. Con las escuelas y las guarderías cerradas, el trabajo no puede continuar como normal simplemente porque trabajar a distancia es tecnológicamente posible.

Los empleados están desproporcionadamente bien compensados por ser trabajadores ideales. Las profesiones «codiciosas del tiempo» como las finanzas, la consultoría y la ley, donde las semanas de 80 o 100 horas pueden ser típicas, compensan a sus trabajadores por hora más que las profesiones con una semana regular de 40 horas. Arreglos de trabajo flexible vienen con penas severas; muchas personas que abandonan la fuerza de trabajo durante un período o pasan a tiempo parcial nunca recuperan su posición profesional o compensación. Cuando las personas rechazan —pidiendo menos viajes o solicitando horas de tiempo parcial o flexibles— su evaluaciones de rendimiento sufren y es menos probable que sean promovidos, según los estudios. Simplemente pedir flexibilidad en el lugar de trabajo genera estigma profesional.

La expectativa de «trabajador ideal» es particularmente punitivo para las madres trabajadoras, quienes también suelen realizar más horas de trabajo de cuidado en el hogar que sus cónyuges. Además, los hombres son más propensos a «fingir» y pasar como trabajadores ideales, mientras que las mujeres dejan claro que no pueden satisfacer estas expectativas, incluso mediante negociación de acuerdos de trabajo flexible. Muchas organizaciones no son susceptibles de ajustes, lo que lleva a la percepción de que las mujeres son optando por no participar de la fuerza de trabajo — aunque la investigación sugiere las mujeres son en realidad «empujadas hacia fuera.”

En nuestro mundo de computadoras portátiles, teléfonos celulares y teleconferencias, las tareas intelectuales y analíticas de los «trabajadores del conocimiento» pueden continuar en casa. Pero los trabajadores de bajos salarios están cada vez más sujetos a expectativas similares de capacidad de respuesta, incluso cuando tienen menos seguridad en el trabajo e incluso menos flexibilidad que los trabajadores mejor remunerados. En medio de esta pandemia, los empleados de tiendas, los conductores de entregas y trabajadores de almacén ahora se ven obligados a ser «trabajadores ideales» también, arriesgando la exposición al virus en público con poco apoyo para las familias que dejan para ir a trabajar.

Ha habido muchos llamamientos para reestructurar la forma en que se realiza el trabajo, incluida la realización de más espacio para nuestras familias y cuestionando el valor real de la jornada laboral de ocho horas (o más). Ahora es un momento para que las empresas retrocedan y reexaminen qué formas tradicionales de trabajo existen debido a la convención, no a la necesidad.

Los ejecutivos y gerentes tienen la oportunidad de elegir el trabajo de calidad sobre la cantidad de trabajo. Pueden valorar las ideas creativas que surgen después de una caminata de mediodía o una sesión de meditación, en lugar de ponerse en la cara en la oficina. Pueden dejar de recompensar la respuesta más rápida en comparación con la mejor respuesta, o la jornada laboral más larga en una jornada laboral más productiva. Pueden replantearse las trayectorias profesionales altamente competitivas donde usted lo hace o lo lava, como dar a los académicos de tenure-track y a los abogados de partner-track la elección de un reloj más largo antes de su evaluación.

Durante esta pandemia, los empleadores están viendo que los trabajadores no pueden funcionar bien sin acomodarse a sus responsabilidades familiares. ¿Durará esa lección después de que termine la crisis? Las familias estadounidenses quieren mayores opciones para determinar cómo encajan su trabajo y sus familias. Post-pandémica, ¿podemos crear un sistema que se adapte a los trabajadores reales, no sólo a los idealizados? Si es así, tenemos la oportunidad de salir de esta crisis con empleados más sanos y organizaciones con mejores resultados.

 


Bobbi Thomason Heather Williams via HBR.org

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