La temporada de vacaciones en el hemisferio norte es a menudo un momento para hablar de milagros y exhibiciones de luces. La historia de Richard Fahey involucra a ambos.
Tiene lugar en África e involucra la tecnología solar, pero el milagro de hacer funcionar las luces contiene una lección de liderazgo ampliamente aplicable: soluciones sorprendentes de usar lo que yo llamo «estrategia callejera».
Fahey es un exitoso abogado corporativo que había sido voluntario del Cuerpo de Paz en Liberia. En 2010, listo para otra carrera de servicio, llegó a Harvard como Advanced Leadership Fellow (en un programa de un año de calendario que yo dirijo) para obtener antecedentes para una empresa de energía alternativa para Liberia. Después de que Fahey había comenzado a formar socios en Liberia, se le unió Robert Saudek, un miembro de liderazgo avanzado de 2011 y ex socio gerente de un gran bufete de abogados.
Los desafíos son enormes. Liberia carecía de sistemas logísticos eficientes y de financiación comercial o de consumo y estaba plagada de enredos burocráticos para la importación y exportación. Sin embargo, a falta de sistemas eficaces, Fahey se basó en la gente de la calle, con creatividad y conocimientos locales para fundar LEN (Liberia, www.lightingliberia.org).
Fahey alistó a Abubaker Sherif como jefe de operaciones. Sherif había sido estudiante de su esposa cuando era maestra del Cuerpo de Paz. Sus hijos, a quienes los Faheys ayudaron a enviar a la universidad, se convirtieron en de facto dirección intermedia. Trabajando en un sótano en Monrovia, la capital, LEN pronto compró su primer envío de 200 luces solares hechas en China. Esto representaba toda la base de activos de la empresa en ese momento.
En febrero de 2012, las luces finalmente llegaron después de un viaje de cinco meses desde China vía Hamburgo a Monrovia. Fahey llegó a Liberia para despejar las luces de la aduana en el puerto, una experiencia difícil en sí misma. Pero ni una sola de las luces funcionó. Ni una sola. Fahey se puso en contacto con el fabricante chino que lo remitió al ingeniero eléctrico de Dinamarca, una corrida que podría costar meses y perderlo todo.
Aunque las cosas parecían sombrías, Fahey y Sherif tomaron una lluvia de ideas antes de darse por vencidos. Tal vez las luces se asemejaban al sistema eléctrico de un automóvil? Fahey recordó, «Abu dijo, ‘Vayamos a la calle Benson’, que es donde sólo hay niños, jóvenes, ex combatientes, todos arriba y abajo de la calle con la cabeza debajo de los coches en las cuadras. Y los niños están todos sucios. Empezamos a preguntar por alguien que sepa de los sistemas eléctricos. Esto nos lleva a David y luego a William.» Entre David y William, todas las luces fueron reconstruidas y comenzaron a funcionar.
La rehabilitación de las luces ayudó a la empresa a continuar. Pero el resultado más importante fue el descubrimiento de recursos sobre el terreno. En lugar de contratar técnicos extranjeros, la LEN podría prestar apoyo a los productos y proporcionar empleo a los jóvenes al mismo tiempo. Menos de un año después, Fahey acompañó a David al interior y lo vio mostrar luces solares en un pueblo remoto a los consumidores potenciales con gran confianza y propósito.
LEN distribuyó 2000 unidades solares en 2012 en un rápido ciclo de ventas, esperando llegar a 10.000 en 2013 y 100.000 en 2017. Hay una nueva sede y una sala de exposición en el distrito comercial de Monrovia y un piloto de distribución rural con el Banco Mundial. Una asociación con Save the Children, el mayor proveedor de salud maternoinfantil de Liberia, suministra luces solares a sus 150 clínicas. La iluminación confiable permite a las clínicas prestar servicios por la noche sin depender de peligrosas linternas de queroseno, y las luces solares pueden recargar los teléfonos celulares de los trabajadores médicos.
La estrategia callejera es lo último en la resolución creativa de problemas. Estar conectado en el suelo es solo el punto de partida. La oportunidad radica en valorar el talento inesperado de fuera de la corriente principal y escuchar la sabiduría desde abajo hacia arriba.
En los hospitales estadounidenses, los enfermeros y el personal de lavandería crean sus propias formas seguras y eficientes de trabajar en torno a procedimientos hospitalarios formales excesivamente engorrosos, según una investigación realizada por Anita Tucker, colega de HBS. Los trabajadores de fábricas chinas que hacen electrónica de consumo estadounidense despliegan sus propios impulsores de productividad no oficiales cuando se les da la oportunidad de que sus grupos trabajen en un rendimiento privado y elevado sin pérdida de calidad, como demostró el estudiante de doctorado de HBS Ethan Bernstein. Cuando el fabricante francés de champán Moet Hennessey comenzó su primera etiqueta de vino espumoso fuera de Francia en Napa Valley, California, el gerente estadounidense que estableció la operación Domaine Chandon amablemente ignoró muchas directivas corporativas y confió en la sabiduría callejera entre las redes de Napa, eligiendo gente sin formación formal y escucha de ideas novedosas.
La estrategia callejera está implícita en muchas acciones empresariales exitosas. Las empresas que ingresan a nuevas comunidades, especialmente en mercados emergentes, recurren cada vez más a sus nuevos empleados locales para ayudarles con la puesta a tierra. Procter & Gamble envía empleados a vivir en los hogares de personas en nuevos mercados, para ver el mundo desde la calle hacia arriba. Para algunas empresas, el servicio comunitario a través de equipos de resolución de problemas de los empleados es una ventana a nivel de calle hacia las necesidades y oportunidades que podrían desencadenar innovaciones.
La lección para los líderes que buscan innovación e impacto: En lugar de pasar todo el tiempo con las élites, conéctese con las calles. Eso puede producir milagros aparentes para iluminar el mundo.
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Rosabeth Moss Kanter via HBR.org
