La economía del concierto, donde consultores independientes, contratistas y autónomos crean carteras de trabajo en lugar de un trabajo a tiempo completo, está transformando la forma en que trabajamos desconectando el trabajo de una oficina. En la economía laboral tradicional, los empleadores a menudo requieren la asistencia de los empleados a la oficina cinco días a la semana, ocho horas al día. Los empleadores de la economía de concierto, por el contrario, se centran completamente en el rendimiento, no en la asistencia a la oficina. No importa si la idea de cómo resolver un problema o la visión para elaborar una nueva estrategia se genera en medio de la noche, o durante la ducha, o en la clase de yoga. El empleador de la economía del concierto valora la calidad del trabajador resultados, no el proceso por el cual se crean.
La lección más impactante que las empresas tradicionales pueden aprender de la economía de los conciertos es juzgar a todos los trabajadores, incluidos los empleados, sobre sus resultados, no sobre cuándo y dónde realizan su trabajo.
Ninguno de los estudios sugiere que trabajar en una oficina ocho horas al día, cinco días a la semana maximice la productividad, la satisfacción o el rendimiento de los empleados. De hecho, cualquier dato que exista sobre el trabajo en una oficina revela que la mayoría de los empleados no están comprometidos, perder mucho tiempo en la oficina no funciona, y que el bajo desempeño de los empleados persiste a pesar de la omnipresencia de la dirección. Peor aún, los costos directos de mantener el lugar de trabajo tradicional basado en oficinas son elevados. CBRE estima que la empresa típica en los EE.UU. gasta aumento de $12.000 por empleado por año para espacio de oficina. Es difícil encontrar un caso de retorno de la inversión para el espacio de oficina, y mucho más difícil encontrar cualquier empresa que lo haga convincente.
Centrarse en el tiempo y la ubicación de los empleados tenía sentido cuando la mayoría de los trabajos dependían del tiempo y del lugar. Los trabajadores de fábricas, los trabajadores manuales y los trabajadores de tiendas minoristas, restaurantes u hospitales tienen que estar en su lugar de trabajo en momentos específicos para ser productivos. Los trabajadores del conocimiento no lo hacen. Sentado en un cubo de oficina o en una sala de conferencias asistiendo a un sinfín, mal dirigido reuniones es poco probable que sea la mejor manera de resolver los problemas estratégicos o de productos de su empresa. Tampoco es probable que sea la forma más efectiva de crear su mensaje de marketing, administrar su back office o mantener sistemas de información seguros. Nuestros mayores conocimientos y el trabajo más productivo a menudo se generan fuera de las limitaciones de la semana laboral corporativa y de la cubo.
Estudiar después estudio después estudio demuestran que los trabajadores independientes y remotos son más productivos, satisfechos y comprometidos que sus colegas que trabajan en la oficina. Encuestas recientes de 8.000 trabajadores por Instituto Global de McKinsey y cerca de 900 trabajadores independientes por Futuro lugar de trabajo y nación de campo encuentran que esos trabajadores, liberados de las limitaciones de la vida en la oficina, reportan mayores niveles de satisfacción y mayor productividad. Estos resultados no son sorprendentes, ya que el trabajo a distancia elimina el tiempo perdido de trabajo, el estrés de la exposición constante a la política de oficina y la muerte de la jornada laboral por mil recortes de papel de interrupciones y reuniones. Sin embargo, de alguna manera, a pesar de la evidencia de los muchos beneficios del trabajo flexible independiente, nuestro enfoque de trabajo basado en oficinas, cinco días a la semana y el tiempo en el cubo sigue persistiendo en muchas empresas.
¿Por qué es eso? Los gerentes y ejecutivos de recursos humanos de empresas tradicionales basadas en oficinas responden a esta pregunta con narrativas y anécdotas sobre la confianza, la colaboración y la creación de equipos, pero no ofrecen nada en el camino de la evidencia —incluso de sus propias empresas— para apoyar sus historias. La evidencia que existe sugiere que confianza y eficaz equipos se construyen principalmente a través del comportamiento interpersonal y la comunicación, no la proximidad constante de trabajar en el mismo espacio de oficina.
Al menos una razón para mantener una oficina y exigir que los empleados trabajen en ella es que la mayoría de los gerentes disfrutan trabajar en una empresa en la que los empleados son administrados por tiempo y lugar. Después de todo, es bastante fácil ver quién está en su escritorio entre las 9 y las 5. Es mucho más difícil desarrollar, medir y evaluar el valor específico y los resultados que produce cada empleado. Los gerentes tendrán que trabajar mucho más duro bajo un sistema que se centra en el seguimiento del rendimiento, en lugar de tiempo en una silla de oficina.
También está surgiendo un punto intermedio entre el trabajo basado en oficinas y el trabajo remoto. Nuevos estudios muestran que los trabajadores que buscan la estructura de un entorno de oficina y la camaradería de colegas son mucho más felices en espacios de coworking que en una oficina tradicional o trabajando en casa. Las opciones de coworking ofrecen a los trabajadores lo mejor de ambos mundos: el control, la autonomía y la flexibilidad de programación del trabajo remoto combinado con el acceso opcional a la estructura y comunidad de una oficina, siempre y cuando el trabajador lo desee. Para las empresas, los espacios de coworking convierten los bienes inmuebles comerciales en un elemento de gasto variable disponible a un costo menor.
Las recompensas son excelentes para las empresas que priorizan el rendimiento sobre la asistencia a la oficina: trabajadores más productivos, eficientes y satisfechos, gestión enfocada en resultados y entregables en lugar de tiempo de cara a cara, una cultura corporativa más saludable basada de manera más explícita en mérito, y más baja, más variable de bienes raíces y facilidad costos.
La mano de obra es el recurso más caro y valioso en la mayoría de las empresas. Administrar este recurso por tiempo y lugar es un enfoque crudo, empíricamente no probado, ineficiente y costoso. Las mayores lecciones que las empresas pueden aprender de la economía de los conciertos son separar el trabajo de la oficina y medir a los empleados basándose en lo que producen, entregan y resuelven, no en las horas que pasan en la oficina. En pocas palabras, las empresas deben dejar de medir lo que no importa y comenzar a medir lo que sí.
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Diane Mulcahy via HBR.org
