5 consejos para gestionar asignaciones exitosas en el extranjero

5 consejos para gestionar asignaciones exitosas en el extranjero
5 consejos para gestionar asignaciones exitosas en el extranjero
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PERSONAL DE HBR

Enviar empleados talentosos al extranjero puede ser una manera prometedora de aprovechar los beneficios de una economía global. Pero las asignaciones de expatriados pueden ser extremadamente caras: hasta tres veces el costo del salario anual típico de una persona, según algunas estadísticas. Y a pesar de la inversión, muchas organizaciones carecen de los conocimientos técnicos para optimizar los beneficios potenciales, dejándolos decepcionados con los resultados. La desafortunada realidad es que incluso las empresas que ofrecen paquetes de reubicación bien diseñados (incluida la capacitación cultural importantísima) pueden no tener los mecanismos de gestión del talento establecidos para aprovechar realmente las valiosas habilidades que los empleados expatriados obtienen durante sus tareas.

Hablamos con siete ejecutivos y consultores diferentes con una amplia experiencia en la gestión del proceso de expatriados, preguntándonos qué han aprendido a lo largo de los años acerca de cómo maximizar el valor de estas tareas críticas. Descubrimos cinco consejos para aumentar el retorno de la inversión de sus asignaciones en el extranjero.

Tener un propósito convincente — y la persona adecuada.

Antes de enviar a alguien al extranjero, es fundamental hacer un caso comercial para la asignación, tal como lo haría para cualquier otra inversión o decisión importante. Debería haber una clara necesidad organizativa y una razón convincente para que esta necesidad no se pueda satisfacer a través de un contrato local. Todos con los que hablamos también enfatizaron la importancia de seleccionar a las personas adecuadas, por las razones correctas. Esto implica tres cosas: elegir a una persona de mente abierta y lo suficientemente comprometida como para adaptarse a la cultura local, pensar en las habilidades específicas que esta persona desarrollará como resultado de la asignación, e identificar cómo estas nuevas habilidades en última instancia beneficiarán a la organización.

En algunas empresas, por ejemplo, la experiencia internacional es un requisito para pasar a puestos de liderazgo. En otros, puede haber una necesidad particular en una oficina en el extranjero que solo una persona con un conjunto específico de habilidades puede satisfacer. Si no puede pensar en formas significativas de que la asignación ayude tanto a la persona como a la empresa a avanzar, probablemente debería replantearse la asignación.

Asigne a patrocinadores de primera categoría y anfitrión.

A medida que los cesionarios profundizan en sus nuevos roles en el extranjero y las empresas tapan los agujeros dejados por los empleados ausentes, es fácil para las empresas perder contacto con las personas que envían al extranjero. Al igual que con los empleados remotos o virtuales, los expatriados encuentran que mantenerse al día con su correo electrónico no es necesariamente lo mismo que tener el dedo en el pulso de la oficina, lo que puede ser un recordatorio constante de lo diferente y lejana que realmente es su vida anterior. Para evitar que su trabajador se sienta a la deriva, proporcione patrocinadores para supervisar la experiencia del cesionario en ambos extremos, uno en la base de origen y otro en el destino. Estas personas son las personas de punto y mentores para asegurar el ajuste desde la perspectiva de la empresa, el ajuste desde la perspectiva del cesionario, y para comanzar el proceso a lo largo de todo. En resumen, son las personas a las que el cesionario puede recurrir cada vez que surgen problemas.

Los patrocinadores más exitosos suelen ser personas que han estado en el extranjero y son empáticos y comprensivos sobre la experiencia, no solo con respecto a lo que implica una asignación y lo que se puede ganar, sino también con lo difícil que puede ser ir al extranjero y regresar. También deben tener suficiente experiencia en la organización para ayudar a orientar al cesionario sobre cómo maniobrar en torno a posibles obstáculos y aprovechar al máximo la asignación.

Permanezca en contacto frecuente durante toda la asignación.

Si hubo un consejo en el que todos los que hablamos estuvieron de acuerdo, era la importancia crítica de la comunicación abierta y frecuente durante toda la tarea. Mientras que el cesionario necesita ser proactivo para llegar a su patrocinador local, el patrocinador local debe tener en cuenta a los empleados que pronto regresarán, identificando cómo la empresa puede aprovechar lo que están aprendiendo y cómo el empleado puede dar los siguientes pasos en su propio desarrollo en la empresa como resultado de su experiencia en el extranjero. Esta comunicación debe seguir un proceso altamente estructurado. Por ejemplo, una empresa con la que hablamos se basa en registros mensuales. El cesionario puede actualizar al anfitrión, a los patrocinadores locales y a otros interesados pertinentes no sólo sobre cómo se está llevando a cabo la asignación, sino también sobre cualquier conocimiento importante que haya adquirido que pueda ser de utilidad inmediata para la organización, como información sobre cómo una campaña de marketing podría ser más eficaz en el país de asignación.

Hacer un plan para la reintegración.

La comunicación también debe incluir una conversación seis meses antes del final de la misión para examinar el proceso de reintegración. Este es un momento para que el empleado describa las mejores habilidades, calificaciones e ideas logradas durante la asignación y exprese cómo le gustaría incorporarlas en la oficina del hogar (o en algunos casos en la siguiente asignación). A cambio, los patrocinadores deben explicar cómo imaginan que el empleado aprovecha la experiencia, siendo francos acerca de qué tipo de oportunidades podrían estar en la tubería. Puede que no haya una posición ideal para ellos de vuelta en la empresa que aproveche su talento y se ajuste a las necesidades de la empresa. Pero, según nuestros expertos, esa es precisamente la razón de la constante comunicación a lo largo y hacia el final de la tarea. Anticipar estas contingencias para que tanto la organización como el empleado tengan expectativas realistas y un plan que avance.

Una vez que se hayan establecido los siguientes pasos, construya el tiempo cuando el empleado regrese a casa para reintegrarse. Es probable que todavía necesiten tiempo de transición para volver a aprender la vieja cultura corporativa y procesar su experiencia. Esto puede ser tan poco como unos pocos días o incluso una semana o más. Aunque la línea de tiempo puede variar, es fundamental construir un proceso de transición estructurado con una mezcla de check-in y tiempo de inactividad para que la reaclimatación sea una reentrada sin problemas en lugar de un aterrizaje forzoso.

Desarrollar formas de compartir conocimientos de la experiencia del cesionario.

Finalmente, para que las empresas saquen el máximo provecho de las asignaciones de expatriados, la organización debe ser proactiva en ayudar a los empleados a catalogar y difundir lo que han aprendido. Hay varias maneras de hacerlo. Una organización con la que hablamos pide a los cesionarios que blogueen sobre sus experiencias, tanto durante como después de la asignación. Estos posts son compartidos a través de las redes sociales internas y comentados por otros en toda la empresa. Otros utilizan metadatos en los perfiles de los empleados para resaltar las habilidades adquiridas durante la asignación; esto no solo mejora la credibilidad de los expatriados que regresan, sino que también permite a cualquier persona en la organización encontrarlos cuando busca su experiencia específica. Las empresas también pueden organizar sesiones especiales o almuerzos marrones sobre la gestión del trabajo global y la comunicación intercultural, incluidos los expatriados que regresan junto con oradores invitados externos y mesas redondas.

Sin embargo, la clave es encontrar maneras para que las personas compartan lo que han experimentado y aprendido para que puedan procesar la experiencia, reforzar la importancia de estas asignaciones globales dentro de la organización y, lo que es más importante, transferir el valioso conocimiento que han adquirido de nuevo a la empresa.

 


Andy Molinsky Melissa Hahn via HBR.org

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