Cómo Facebook intenta prevenir la política de oficina
Cómo Facebook intenta prevenir la política de oficina

Cómo Facebook intenta prevenir la política de oficina

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Cuando las motivaciones personales prevalecen sobre los objetivos de la empresa, puede obstaculizar la capacidad de una empresa para hacer las cosas. Desde nuestros primeros días en Facebook, hemos sido conscientes de no dejar que la oficina maniobrar veneno vida laboral. Habíamos visto los efectos negativos que ciertos tipos de comportamiento político pueden tener cuando se arrastran a la vida de la oficina, y queríamos asegurarnos de que no dejáramos que se arrastraran hacia la nuestra.

No somos tan ingenuos como para pensar que podemos cambiar completamente la naturaleza humana; donde hay humanos, habrá sentimientos que considerar, y la política surtirá. Pero cuando abordamos nuestras interacciones cuidadosamente, la cultura de una empresa puede ser un poderoso anticuerpo contra la política destructiva de la oficina.

Hemos encontrado cinco tácticas especialmente útiles en nuestro esfuerzo por mantener la cultura de nuestra empresa sana y productiva.

Busque constructores del imperio, auto-servidores y llorones en el proceso de contratación — y d en no contratarlos. Todas las empresas seleccionan candidatos para conjuntos de habilidades y experiencia. Todo el mundo quiere contratar a las mejores y más inteligentes personas que puedan encontrar. Añadimos criterios adicionales, cribado para la capacidad de calibrar a un entorno de equipo. Utilizamos indicaciones tales como:

  • «Describa sus responsabilidades como líder».
  • «¿Puede hablarme de cuatro personas cuyas carreras ha mejorado fundamentalmente?»
  • «Describa algunos de sus compañeros de su empresa y qué tipo de relación tiene con cada uno de ellos».
  • «¿Qué hiciste en tu mejor día de trabajo?
  • «¿Qué significa para ti la política de oficina, y ves la política como tu trabajo?»
  • «Háblame de un proyecto que tú lideraste y que fracasó. ¿Por qué falló y qué aprendiste?»

Preguntas como estas están destinadas a iniciar la discusión y permitir que el entrevistador formule preguntas de seguimiento. Los candidatos exitosos deben demostrar claramente que sus prioridades son la empresa, el equipo y el auto, en ese orden. Esto hace que sea más probable que pongan la misión de la compañía por encima de sus intereses individuales y que den el ejemplo adecuado para los demás.

Saca el incentivo de «subir la escalera». La gente no lucha tanto por los roles de administración cuando la administración no es un objetivo final. La mayoría de la gente piensa que el «éxito» ocurre cuando consigues el gran trabajo con el gran título, que no estás creciendo a menos que estés ascendiendo. En Facebook, pasar a la gestión no es una promoción. Es un movimiento lateral, una pista paralela. Los gerentes están ahí para apoyar a las personas y para eliminar las barreras para hacer las cosas. Los gerentes se centran en crear un gran equipo, crear una visión de cómo ese equipo ejecutará sus objetivos y ayudar a las personas en ese equipo a desarrollarse en sus carreras. Se les coloca en esos puestos debido a sus fuertes habilidades de la gente. No están ahí para decirles a los equipos qué hacer. Este punto de vista se ha vuelto tan efectivo que algunos gerentes de nuestra empresa incluso han llegado a dejar de decir cosas como «mi equipo», en lugar de optar por cosas como «el equipo que apoyo».

La gente que no está familiarizada con esta estrategia podría preguntar: «Entonces, ¿quién está a cargo?» Para que nadie piense que es un El Señor de las Moscas escenario, nuestros gerentes todavía moderan, facilitan y tie-break. Pero la idea de que nuestros contribuyentes individuales (CI) no deberían poseer una estrategia no se sostiene. Si ha contratado correctamente, sus CI deberían ser sus mejores mentes para informar los objetivos y la dirección del equipo. (Como ventaja adicional, es mucho más probable que sus CI se ejecuten de manera efectiva cuando la idea era suya para empezar).

Por supuesto, todavía tiene que proporcionar una forma para que los CI tengan desafíos profesionales y oportunidades de crecimiento fuera de convertirse en gerentes. Proporcionamos diferentes oportunidades de crecimiento al empoderar a los empleados para que trabajen en nuevos proyectos o en nuevos grupos cuando estén interesados. Esto mantiene a los CI comprometidos al permitirles ampliar sus áreas de especialización y ampliar o enfocar su alcance al pasar a proyectos en diferentes niveles de desarrollo. Si se requiere un descanso a corto plazo, en lugar de un cambio completo, tenemos algo que llamamos «hackamonth», donde los CI pueden tardar un mes en ayudar a otro equipo en un proyecto específico. Esta libertad de movimiento ayuda a evitar que el moho crezca en nuestros equipos, y ayuda a mantener el talento en la empresa. Después de todo, si no sigues desafiando a las personas con talento para que crezcan, buscarán nuevas oportunidades fuera de tu empresa.

Ser abiertos y transparentes, y crear oportunidades para que las voces sean escuchadas. Es más difícil para los políticos operar si todos están en la misma página.  El conocimiento es poder, por lo que la transparencia es anatema para cualquiera que trate de tener éxito a expensas de los demás. Ser abierto puede ser tan contra-intuitivo para los trabajadores experimentados que hay que emplear una amplia variedad de tácticas para mantener la comunicación abierta. Aquí están algunos de mis favoritos:

  • Hacer que la escalada sea «legal». He oído a la gente decir que ir a tu manager o a alguien más es político. Mucha gente evita escalar porque piensan que van a meterse en problemas con su gerente directo o meterse en problemas con alguien más. Eso es simplemente incorrecto. Hacemos que la escalada sea «legal» al asegurarnos de que la gente sepa que no será culpada ni castigada por hablar o hacer preguntas difíciles. Aprendo una tonelada cuando alguien fuera de mis informes directos me golpea con un problema. Mi reacción general es, «Wow, no tenía ni idea, pero déjame ver cómo puedo ayudar». Este tipo de apertura y franqueza plantea problemas temprano y crea un entorno donde las tácticas sucias de oficina no pueden prosperar. Si todo el mundo está en el círculo, nadie puede estar diciendo una cosa a una persona y otra a otra. Las reuniones a nivel de salto, donde los empleados se reúnen con el jefe de su jefe, también son herramientas poderosas en este sentido. Te ayudarán a obtener una señal sobre muchas cosas que podrían filtrarse hablando únicamente de informes directos: felicidad del equipo, compromiso, áreas para mejorar, colaboración entre equipos y mucho más.
  • Frecuentes sesiones de preguntas y respuestas con liderazgo. Durante años Facebook ha celebrado sesiones semanales de preguntas y respuestas en las que cualquier persona de la empresa puede hacer una pregunta y obtener una respuesta directamente de nuestro CEO y del resto de nuestro equipo de liderazgo. Estas preguntas y respuestas son un foro para que las personas puedan obtener información y hacer responsables a los líderes de cualquier parte del negocio, y presentan información valiosa y comentarios para nuestro equipo de liderazgo. Los líderes de las organizaciones internas individuales tienen reuniones de todas las manos con preguntas y respuestas incluidas para sus grupos. También incluimos un foro escrito usando la plataforma de Grupos de Facebook y un tiempo de espera para que los empleados remotos (o empleados no interesados en estar en un micrófono) envíen preguntas, de modo que todos los que quieran hacer una pregunta tengan la oportunidad de hacerlo.
  • Encuestas de compromiso. La mayoría de las grandes empresas tienen algún tipo de encuesta sobre el compromiso de los empleados. El error que cometen algunas compañías es que no actúan sobre la información que han recopilado. Pasamos meses respondiendo a los comentarios que recibimos para asegurarnos de que los empleados estén satisfechos con el trabajo que están haciendo. Incluso sacamos la creación y facilitación de nuestra encuesta internamente para tener un mejor control sobre las preguntas y ser capaces de entender los comentarios más profundamente.

Hacer que todos rindan cuentas, para que el sesgo personal no pueda caer en la toma de decisiones. La gente está resentida cuando no sabe por qué se toman las decisiones. Hemos creado procesos y herramientas para minimizar el impacto del sesgo personal en nuestro proceso de contratación y nuestras revisiones de desempeño.

En la contratación, los comentarios de cada entrevistado deben ser escritos y registrados por todos los entrevistadores, y todos los miembros de los equipos de reclutamiento y entrevista pueden ver esa retroalimentación. Solo hay una advertencia: los entrevistadores no pueden ver los comentarios de los demás hasta que hayan enviado los suyos. Eso detiene la presión no intencional de «Amo a esta persona» que ocurre cuando alguien más del equipo dice que le gusta un candidato antes de que todos los demás hayan enviado sus comentarios. Esto se hace para asegurar que la retroalimentación enviada sea la opinión honesta del entrevistador y no la retroalimentación que el entrevistador cree que su jefe quiere escuchar.

En cuanto a la revisión del rendimiento, tenemos revisiones de 360 grados dos veces al año, lo que significa que los comentarios sobre el rendimiento de una persona provienen de todas las direcciones del organigrama. Todos los gerentes son revisados por sus equipos, y esa retroalimentación va a los jefes de los gerentes. Los comentarios también vienen de colegas en otras funciones. Muchas empresas tienen estas revisiones por pares, pero muchas empresas no responsabilizan a los gerentes de usar esa retroalimentación en el proceso de recompensas. Nos aseguramos de que los socios comerciales de RRHH tengan acceso a esa misma información de rendimiento. De esta forma, si algo se destaca, bueno o malo, los socios pueden llamar la información y calibrarla, independientemente de si el gerente la presenta. Esto ayuda a asegurar que las amistades gerenciales no den una cobertura protectora injustificada — en cuanto a los comentarios de un compañero o de otra persona en la organización serán examinados a pesar de que el gerente lo ignore. Y, por el contrario, se asegura de que las personalidades conflictivas no causen un castigo injustificado para alguien que es un artista sólido, por lo que un gerente no podrá degradar a alguien sin razón si el resto de los comentarios de la persona es genial. En otras palabras, la retroalimentación es revisada por varias personas, lo que ayuda a asegurar que vea la luz del día.

Capacite a tus líderes para que manejen eficazmente la política fuera de las conversaciones. Esto puede ser lo más difícil de hacer, pero probablemente es lo más importante. Cuando las cosas no van a tu manera, asumir que la «política» es la culpa es fácil. Los gerentes necesitan ser entrenados para ayudar a dar perspectiva a los empleados cuando la política no es realmente la causa del problema. Cuando alguien cita la política como la causa de un problema, nuestros gerentes se esfuerzan y tratan de averiguar lo que realmente está pasando. Simplemente preguntando, «¿Qué quieres decir con eso?» o «¿Puede decirme acerca de los detalles de la situación?» es a menudo un buen lugar para empezar. Hemos encontrado que investigar y pedir detalles sobre lo que la persona está viendo y sintiendo por lo general ayudará a llegar a la raíz del problema, y generalmente no es política.

Más bien, a menudo es algo así como una falta de comunicación. He visto muchos casos en los que alguien va a su gerente para protestar por una decisión —sobre la dirección de un proyecto, la asignación de recursos entre equipos, o algo similar— sobre la base de que la decisión fue impulsada por la política o por algún otro factor personal. La mayoría de las veces en casos como estos, el equipo de liderazgo y los gerentes del equipo simplemente no han hecho un trabajo suficientemente bueno al explicar la decisión en el contexto de las prioridades más amplias de la empresa. Cuando profundizamos y proporcionamos ese contexto adicional, se disipa la noción de que la decisión fue motivada políticamente.

Por supuesto, de vez en cuando la política aparece y los equipos tienen problemas para llevarse bien. Equipamos a nuestros empleados con las habilidades de comunicación necesarias para ser empáticos y resolver estos problemas de manera constructiva. En las sesiones de aprendizaje y desarrollo ofrecidas a toda la empresa, capacitamos a los empleados sobre cómo tener conversaciones difíciles. Les decimos que cuando ven algo que no les gusta, deben empezar por decirle a la otra persona lo que vieron, cómo se sintieron y cuál fue el resultado de esa acción. Pedimos a los equipos que eviten decir: «Hiciste esto porque quieres…» Les decimos que no asuman que entiendes el por qué — empezar tratando de entender la perspectiva de la otra persona. Hacerlo ayuda a evitar los tipos de resentimiento que pueden conducir a un comportamiento político.

Obviamente, estas estrategias son más eficaces cuando toda la empresa las adopta. Pero incluso si estás en una empresa que no adopta estas tácticas, hay cosas que puedes hacer por el equipo con el que trabajas: establece el tono con el equipo al que apoyas cuando se trata de lo que crees y de lo que representas. Que quede claro que esperas lo mismo de ellos. Dirija con el ejemplo. Y no mantengas a otro equipo u otra persona en un nivel de responsabilidad superior al de tu propio equipo o a ti mismo. Quejarse de alguien más cuando necesitas limpiar tu propio patio trasero crea agujeros donde la política puede crecer e incitar al resentimiento.

En Facebook, hemos encontrado estas tácticas útiles para mantener una cultura productiva de la empresa. Maniobrar entre oficinas es una distracción. Trabajar para detener la política antes de que comience resulta en una organización más fuerte y en equipos empoderados y motivados.

 


Jay Parikh via HBR.org

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Resumen ejecutivo

Nuestra capacidad para «liberar» el trabajo de la organización y distribuirlo a su proveedor más óptimo, en cualquier parte del mundo, está creando un nuevo conjunto de requisitos para los líderes. Para tener éxito en este nuevo mundo de trabajo, los líderes necesitan centrarse en dos cosas: una, necesitan tener una mejor comprensión de las ocho diferentes fuentes de trabajo; y dos, necesitan alinear mejor los intereses de estas diferentes fuentes de trabajo para crear una cultura unificadora. En otras palabras, los líderes necesitan «usar la cultura como la nueva estructura». Esta fue una frase acuñada por Leena Nair, Jefa de Recursos Humanos de Unilever, y captura la esencia del pegamento que une estas diversas opciones de trabajo.