Qué considerar antes de contratar a un amigo

Tengo un comienzo temprano en el negocio. Cuando tenía 17 años, era socio de una empresa de rápido crecimiento, y cuando decidí contratar a un amigo cercano de mi padre, estaba encantado cuando accedió a unirse.

Pero fue incómodo desde el principio. Este hombre me conocía desde que estaba en pañales. Luché para pensar en mí mismo como su jefe. Y él también. Se puso muy difícil cuando empezó a llegar tarde y a irse temprano, falsificando informes de gastos, y reduciendo acuerdos con clientes de los que no nos habló hasta después de cobrar el cheque. Me agonizé por qué hacer. Cuando expresé mi preocupación, él me tranquilizaba con una voz paterna que todo estaba bien. Cuando me quejaba de reglas rotas, me engañaba por ser ingenuo. Después de casi un año de sufrimiento (totalmente autoinducido), finalmente lo despedí.

Juré que nunca volvería a contratar a un amigo. Razoné que pocas amistades podrían soportar un cambio tan dramático en el poder relativo y que puedes ser un amigo o un jefe, pero no puedes ser ambas cosas.

Desde entonces he crecido un poco y, afortunadamente, me enteré de que estaba equivocado. He observado y estudiado relaciones amigo-jefe, e incluso he estado en ambos lados de ellas, y ahora sé lo que se necesita para que tengan éxito. La clave es tener la combinación correcta de paciencia y franqueza ante y durante el proceso de contratación. Así es como hacerlo.

No empieces una conversación sobre la contratación si dices no no es una opción. Pregúntate a ti mismo: «Si abro la pregunta sobre la contratación de esta persona, ¿puedo imaginarme a mí mismo diciendo: ‘No te estoy dando el trabajo’?» Si no puedes, estás condenado al principio. Si no dirías que no —debido a tu propia inseguridad o a tus dudas sobre la madurez emocional de tu amigo— si no era la respuesta correcta, ni siquiera consideres convertirte en el jefe de esta persona. De lo contrario, te racionalizarás o te convertirás en un sí que probablemente te arrepentirás. Si no puedes rechazar a tu amigo para el trabajo, nunca podrás administrarlos una vez que estén en tu equipo. Si tu amigo ya ha abierto la pregunta, apáguela honestamente. Di: «No creo que sea lo suficientemente fuerte para hacer lo que se necesita para ser tu jefe y tu amigo». Puede que tengas que lidiar con algún resentimiento, pero si lo hacen resentido usted, entonces ellos serían el tipo de persona que desdeñar cuando las cosas se cráteres.

Dése una rampa de salida. Si decide entretener la posibilidad, establezca expectativas emocionales adecuadas explicando que no es el resultado más probable. Si las esperanzas de la otra persona comienzan a galopar ante la perspectiva de ser contratado, ya has perdido. No conspiren en su elección para establecer sus expectativas altas. Di algo como, «Puedo ver algunas ventajas de trabajar juntos. Y sin embargo, creo que hay más razones por las que no funcionará que razones por las que funcionará. Me gustaría explorar la posibilidad con ustedes, pero quiero dejar claro que creo que podría no ser una buena idea».

Ensaya los límites. No te engañes pensando que ser un buen amigo es un buen predictor de ser un buen empleado. Alguien que es amable como amigo puede aparecer como perezoso, mezquino, resentido, deshonesto, o incluso político como colega. Afrontémoslo, de vez en cuando apareces de alguna manera también. Antes de explorar las calificaciones del candidato, dése la oportunidad de considerar mutuamente cómo se enfrentarán a algunas situaciones difíciles. Por ejemplo, pregúntale a tu amigo cómo se sentirá cuando:

• Anula una decisión que tomaron.
• Les das una revisión de rendimiento negativa.
• No estás de acuerdo con ellos públicamente.
• No están de acuerdo con usted públicamente.
• Los presionas para lograr una meta o fecha límite incómoda.
• Le das una tarea de ciruela que querían a otra persona.
• Les niegas un aumento.

El ensayo de estos escenarios ayuda a los dos a pensar en algunos de los desafíos que podrían enfrentar en su nueva relación. Esto ayuda a ambas partes a establecer los límites psicológicos que necesitarás si quieres ser un jefe en lugar de un amigo. Si no puedes imaginarte manteniendo estos límites, entonces no procedas. De hecho, hacerlo significaría, en esencia, estar de acuerdo en que subordinará su deber a su empresa a los intereses de su amigo. Te has vendido antes de empezar.

Una vez tuve una experiencia relacionada. Me contrataron como consultor para evaluar el desempeño de un ejecutivo senior que también era un querido amigo. La junta directiva de su empresa tenía preocupaciones con él y quería que hiciera recomendaciones para mejorar la situación. La junta sabía de nuestra amistad, pero me presionó para tomar el proyecto de todos modos. Habiendo aprendido de mi experiencia temprana, le hice saber a la junta que «no» era una opción para mí. Les dije que quería hablar con mi amigo antes de darles una respuesta.

Comencé nuestra larga conversación de almuerzo dándome una rampa de salida. Le hice saber que esta evaluación iba a suceder si lo hice o no y que, si lo aceptaba, el hecho de que me preocupara por él no podía influir en mis conclusiones. Y sin embargo, le aseguré que rechazaría la solicitud si prefería otro consultor o sentía que esto pondría en peligro nuestra relación.

En un intento de ensayar los límites de esta nueva relación, le hice saber que había una remota posibilidad de que concluyera que la junta debería despedirlo. Discutimos con franqueza cómo podríamos sentirnos si esto sucediera. Al final, dijo: «Preferiría que esto lo hiciera alguien que conozco que me ama, que por alguien cuyo juicio o motivos pueda dudar».

Acepté la asignación. A medida que avanzaba el proyecto, quedó terriblemente claro que no había ninguna retirada de los problemas que había creado. Tenía que irse. Sería menos que honesto si no admitiera que me resistí a la conclusión más tiempo de lo que habría hecho si no hubiera sido un amigo. Sin embargo, yo estaba mucho menos emocionalmente amenazado por la conclusión porque había establecido las expectativas adecuadas con él. De hecho, me siento un honor haber sido parte de su despido. Me dio la oportunidad de ser parte de asegurar no sólo un resultado justo para la organización, sino también una transición compasiva para él.

Han pasado unos años desde su salida de la organización, y lo vi recientemente en la boda de un amigo común. Cuando nos vimos, lo que podría haber sido una evitación resentida era en cambio un abrazo cómodo y mutuo.

Contratar amigos es arriesgado. Pero si se aborda correctamente, puede evitar amenazar la relación, y posiblemente incluso enriquecerla y fortalecerla.

—
Joseph Grenny via HBR.org