Cómo contraté a una fuerza de trabajo totalmente remota

Resumen ejecutivo
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Muchas personas se sorprenden al enterarse de que no conocí a mi director de tecnología en persona hasta 2014, tres años después de que comenzó a trabajar para mí.

Contratar a empleados clave que nunca has conocido cara a cara puede parecer desalentador, pero no tiene por qué serlo.

Como CEO y fundador de una empresa de desarrollo de software basado en remoto, he aprendido que trabajo remoto crea mejores empleados. A medida que más empresas optan por no ser simplemente «amigable a distancia», sino que en realidad todo-móvil desde sus inicios, las estrategias creativas de contratación que se ajustan a este nuevo paradigma asegurarán que contraten a los mejores trabajadores remotos.

Para atraer a los mejores talentos remotos, comience replanteando su enfoque de las descripciones de puestos. De hecho, recomiendo hacer sus descripciones de trabajo menos descriptiva. En su lugar, concéntrese en utilizar menos palabras e incorporar más intriga.

En Clevertech, ganamos a candidatos con descripciones minimalistas pero provocativas que despiertan su interés y curiosidad, como «Si te gustan las nuevas ideas y quieres trabajar con un grupo virtual pero absurdamente talentoso de personas en un entorno amigable con el aprendizaje, echa un vistazo a las posiciones abiertas». O podríamos tentarlos con algo como «Estás buscando proyectos que estarás orgulloso de compartir con tus amigos y familiares».

A continuación, dirigimos a los empleados potenciales a páginas que muestran nuestros logros y nuestra cultura empresarial para ayudar a los solicitantes a imaginarse a sí mismos trabajando para nosotros.

También incluimos una llamada a la acción en la parte inferior de la descripción que dice: «Iniciar sesión con Google», donde pueden solicitar posiciones. Si alguien no tiene una cuenta de Google y no está dispuesto o no puede configurarla, es probable que esa persona no sea lo suficientemente avanzada o flexible para trabajar de forma remota y tener un impacto positivo en nuestra empresa.

Si los candidatos son desaprobados por nuestro enfoque poco ortodoxo, sabemos inmediatamente que no son adecuados para nuestra firma.

Cuando determine el ajuste, comprenda que una baraja de cultivo es crucial. El director de operaciones de Facebook, Sheryl Sandberg, llamó a Deck de cultura ahora legendaria de Netflix «uno de los documentos más importantes que ha salido de Silicon Valley.» En 126 diapositivas, reveló a los empleados actuales y potenciales — y al mundo entero, después de hacerse público — la realidad de cómo los empleados son contratados, despedidos y recompensados. Esta representación visual de la cultura de la empresa es un trabajo en curso, un documento vivo. Sirve no solo para aclarar las prácticas internas para que los empleados sepan qué esperar y cómo lograr el éxito en la empresa, sino también como herramienta de reclutamiento.

Las cubiertas de cultura han atraído más atención últimamente por la poderosa forma en que pueden dar forma a la contratación. Para una fuerza de trabajo remota, la plataforma cultural adquiere un papel aún mayor porque tiene que compensar de alguna manera la falta de reuniones presenciales y visitas a la oficina.

La cubierta cultural de Clevertech es una parte vital de nuestra estrategia de reclutamiento. Establecer una cubierta de cultura es un ejercicio circular — sólo comprendiendo a nosotros mismos podemos atraer a los tipos de empleados que queremos y eliminar a los que no queremos. Antes de que puedas proyectar la imagen correcta, primero tienes que pensar en quién eres como gerente o propietario de negocio, quiénes son las mejores personas en tu y qué valores tiene en común.

También utilizamos un tipo de sistema de «insignia» de juegos para llamar a las personas de la organización que ejemplifican nuestros valores fundamentales. Todos en la compañía se les asigna un cierto número de puntos para regalar a otros cada mes, y esta información se muestra gráficamente. Así que cuando los candidatos potenciales miran los perfiles de los empleados en nuestro sitio, verán insignias que no solo muestran cómo reconocemos un rendimiento superior, sino que también imparten nuestros valores fundamentales.

Cuando se trata de encontrar los mejores empleados, no me interesa currículos tradicionales — todo lo que necesito saber sobre el conjunto de habilidades de alguien se puede aprender de su perfil de LinkedIn o GitHub. También pedimos a los solicitantes que se graben respondiendo a algunas preguntas en unos pocos videos cortos que suman un total de 10-15 minutos. Esto nos permite ver cómo reaccionan los candidatos bajo presión: si no se sienten cómodos haciendo videos de sí mismos, ¿cómo reaccionarán ante hacer algo fuera de su zona de confort?

Estos videos también ofrecen beneficios menos obvios. Por ejemplo, ponemos un límite de dos minutos en las respuestas, pero muchos solicitantes lo ignoran. Esa información es valiosa, ya que nos permite ver quién puede seguir las instrucciones, así como quién puede proporcionar información crucial de una manera eficiente y sensible al tiempo. Esto se relaciona con nuestro valor central de poder comunicar rápida y eficazmente lo que es más importante porque se trata de una habilidad necesaria cuando se trabaja de forma remota.

Pensamos mucho en formular preguntas complicadas y a veces controvertidas para que los solicitantes respondan. Por ejemplo, podríamos preguntarnos: «¿Quién era la persona más difícil con la que trabajaste? ¿Y cómo respondiste?» La visión crítica que estamos tratando de resolver con esta pregunta es lo que alguien ve como «difícil», y al preguntar acerca de cómo respondió al problema, podemos asegurarnos de que no es una situación inventada.

Otra pregunta que a menudo hacemos tiene como objetivo averiguar si los solicitantes toman posesión de obtener un resultado, o si van a comprometer sus objetivos cuando las cosas se ponen difíciles. Para ello, nos preguntamos acerca de un momento en que se enfrentaron a una injusticia de algún tipo. Nos empatizamos con ellos, y luego esperamos para ver cómo reaccionan. Cuando ponen a un lado la injusticia y en su lugar hablan de los resultados que lograron, es una buena señal. Si simplemente aceptan la empatía y dicen: «Sí, fue una pena que sucediera», entonces sabemos que carecen de sentido de propiedad y de la arena necesaria para lograr el resultado deseado.

Hacer este tipo de preguntas estratégicas tiene dos propósitos: En primer lugar, si se ven desmedidas por la intensidad de las preguntas, sabemos que no son adecuadas para nuestra empresa. Además, esto nos ayuda a atraer candidatos que respeten el alto nivel de nuestras preguntas y, por lo tanto, serán más interesados trabajando para nosotros.

Innumerables estudios confirman lo que he experimentado de primera mano: los empleados remotos son más feliz, más productivo, y más eficiente en función de los costos que sus compañeros vinculados a la oficina. La clave para aprovechar el éxito remoto radica en la evolución de su estrategia de contratación. La fuerza laboral tal como la conocemos está cambiando, y como líderes, debemos ser ágiles y abiertos en nuestras técnicas de contratación para enfrentar este emocionante desafío.

 


Kuty Shalev via HBR.org

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