La creación de equipos virtuales pequeños y de alto rendimiento tiene un enorme potencial para que las empresas aumenten sus ventas, penetren nuevos mercados, mejoren los procesos de negocio y desarrollen la próxima generación de innovaciones disruptivo. Pero armar un gran equipo es complicado.
Parte del problema es que los equipos, tanto los virtuales como los coubicados, a menudo se juntan sin mucho pensamiento o planificación.
En una gran empresa multinacional de fabricación con Ferrazzi Greenlight trabajó recientemente, se formó un equipo virtual para tratar los complejos negocios interdependientes de la compañía. El objetivo era optimizar la toma de decisiones a lo largo de toda la cadena de valor y aumentar las ganancias en decenas de millones de dólares.
Pero cuando miramos debajo de las cubiertas estaba claro que no se había pensado lo suficiente en seleccionar a los miembros. El equipo era enorme, más de 30 personas, con una mezcla de líderes empresariales, manufactureros y comerciales, algunos de los cuales se reportaban entre sí. Muchos de los que fueron seleccionados (aparentemente debido a la antigüedad) carecían del profundo conocimiento técnico vital para las decisiones de optimización. En el momento en que nos pidieron ayuda, los miembros reconocieron abiertamente que el equipo estaba en desorden y sus decisiones no habían logrado aumentar las ganancias como se esperaba.
Como descubrió el fabricante, es fundamental que la composición del equipo sea correcta. Esto es especialmente cierto para los equipos virtuales, que son más autónomos que los equipos co-ubicados. Los líderes de los equipos virtuales deben trabajar más duro para desarrollar la confianza y la relación entre los miembros del equipo que carecen de los frecuentes intercambios informales y las señales de lenguaje visual y corporal de los equipos coubicados, mecanismos vitales de retroalimentación que ayudan a mantener alineados los esfuerzos de los miembros del equipo.
La empresa manufacturera no está sola. En muchas empresas, los equipos parecen reunirse de la nada, agarrando cualquier recurso disponible, operando sin una planificación adecuada, y luego fallan en el gel. Meses o incluso años después, los altos ejecutivos tienen que enfrentarse a la desagradable verdad: el equipo virtual que se creó para reducir los costos no solo es disfuncional, sino que fue un drenaje en sus resultados.
Estos problemas generalmente se originan al comienzo del proceso, cuando el equipo se reúne. Es por eso que es importante centrarse en la composición del equipo: el tamaño y la estructura del equipo, así como las habilidades que los miembros aportan al equipo, incluidas las habilidades interpersonales. Estos atributos se encuentran entre los predictores más importantes del éxito del equipo.
Pequeño es hermoso: En mi experiencia trabajando con todo, desde empresas multinacionales icónicas hasta pequeñas empresas emergentes, el mejor equipo virtual es uno pequeño, menos de 10 personas. Cuatro o cinco es ideal.
Lo pequeño es mejor en parte porque los desafíos de coordinación y comunicación relativamente menores crecen exponencialmente a medida que crece un equipo virtual. ¡Haz las matemáticas interpersonales! Inevitablemente, alguien (o un subgrupo) se siente fuera del ciclo. Pocas cosas erosionan la confianza más rápido que quedar fuera de la comunicación importante.
Donde se necesita la aportación de una amplia gama de personas con experiencia en diferentes áreas, existe la fuerte tentación de formar un equipo virtual demasiado grande. Es más probable que el mantenimiento del equipo básico sea reducido y que los grupos consultivos hagan aportaciones según las necesidades tenga éxito.
No cometas el error de incluir miembros honoríficos del equipo. Y la membresía del equipo no debe ser voluntaria o fuera del trabajo normal. Lo es el trabajo. Los equipos con muchos miembros que no tienen ninguna participación real en el éxito del equipo casi invariablemente fallan.
Obtener la estructura correcta: Cuando los equipos virtuales se reúnen desde una gama de funciones —por ejemplo, finanzas, operaciones, recursos humanos y IT para trabajar en una iniciativa de gestión de costos— los problemas tienden a surgir de la falta de rendición de cuentas. Los líderes pueden carecer de autoridad formal sobre todos los miembros de ese equipo matrizado, lo que dificulta su rendición de cuentas.
Veo esto mucho, especialmente en las grandes empresas. Con frecuencia, los miembros de los equipos virtuales no son evaluados por sus contribuciones al equipo o por su colaboración exitosa, sino más bien por su desempeño dentro de la línea de negocio que representan. Esto crea un desincentivo automático para colaborar y tiene el potencial de descarrilar iniciativas importantes e innovadoras de equipos virtuales.
Lo importante es que los dirigentes de un equipo virtual multifuncional deben establecer líneas claras de rendición de cuentas y medidas uniformes de la actuación profesional desde el principio.
El trabajo virtual no es para todos: Red Giant, una empresa que desarrolla software de efectos especiales de vídeo, ha pasado de ser dos tipos con una idea hace 10 años a ser un líder en su campo adoptando una mentalidad de «sin plan de respaldo». Definen los objetivos de cada proyecto, agrupan pequeños equipos virtuales y —aquí está el grandes— les dan la responsabilidad del éxito del proyecto. Cada miembro del equipo comparte una parte de esa responsabilidad. «No hay Plan B», dice Micah Sharp, GM de Red Giant, «Somos nosotros».
A pesar del rápido crecimiento de la empresa, no toman decisiones de dotación de personal rápidamente. «Primero nos gusta salir mucho», dice Sharp, de la empresa de 50 personas, 36 de las cuales trabajan virtualmente. Micah reconoce que no todo el mundo es adecuado para el trabajo virtual. Dice que se necesita espíritu emprendedor e iniciativa, así como habilidades técnicas para prosperar como trabajador remoto.
¿Qué se necesita para tener éxito como trabajador virtual?
Las investigaciones realizadas por OnPoint Consulting confirman que los empleados virtuales exitosos necesitan ser más autosuficientes que las contrapartes que pueden recurrir más fácilmente a los demás. Los miembros exitosos del equipo virtual también toleran la ambigüedad mejor que otros empleados: desde ese correo electrónico terso del jefe que podría tomarse negativamente hasta no conocer los detalles del proyecto tan rápido como los trabajadores que comparten la ubicación.
Los trabajadores virtuales necesitan tener excelentes habilidades de comunicación. Tienen que expresarse bien y actualizar los documentos del proyecto de forma rápida y coherente. La distancia y los retrasos de tiempo son una desventaja inevitable de trabajar de forma remota. Los empleados virtuales deben estar hipervigilantes para comunicarse con todos los demás miembros del equipo. No hay lugar para conflictos de personalidad o acaparamiento de información.
Los trabajadores del equipo virtual también necesitan ser más resistentes que el empleado promedio. Pero los líderes no pueden olvidar que tienen la misma necesidad que otros empleados de sentir un sentido de propósito en el trabajo que realizan y sentirse conectados con otros dentro de la organización. Curiosamente, el trabajo de Gallup dice que un fuerte predictor de la productividad de un empleado es si tienen un mejor amigo en el trabajo. Cuidadosamente elegidos, pequeños equipos de personas autodirigidas que se involucran entre sí profundamente son las claves para crear equipos virtuales de alto rendimiento.
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Keith Ferrazzi via HBR.org
