4 comportamientos que ayudan a los líderes a manejar una crisis

Los empleados que se empujan hacia el liderazgo durante una crisis necesitan ser entrenados en cuatro comportamientos para ser más efectivos en sus roles. Deben decidir con rapidez sobre la precisión, adaptarse a las circunstancias cambiantes con valentía, cumplir con fiabilidad a pesar de los factores ambientales y comprometerse profundamente con sus equipos. Los gerentes deben recordar que los momentos de crisis pueden decirle mucho acerca de los líderes bajo usted. Identifique quién llegó a la ocasión, quién luchó y por qué. Evalúe cómo cambiarán los roles en el mundo de la poscrisis y considere si sus líderes clave están posicionados para el éxito. Lo que es más importante, pregúntese a quién quiere en la mesa tanto durante la crisis como en el ansiado mañana cuando emerjamos.
Andy Roberts/Getty Images

Las funciones y responsabilidades de los líderes empresariales han cambiado drásticamente en las últimas semanas. Antes de COVID-19, los directores ejecutivos y otros ejecutivos de empresas de alto crecimiento se centraban en fomentar la innovación, impulsar los ingresos y ganar cuota de mercado. Hoy en día, muchos de esos mismos líderes deben tomar decisiones rápidas sobre el control de los costos y el mantenimiento de la liquidez. Es posible que se encuentren con obstáculos imprevistos —problemas de la cadena de suministro, escasez de equipos y desafíos operacionales— que alteran drásticamente el alcance de sus funciones y prioridades. Mientras tanto, ellos y sus equipos están navegando por los problemas de salud y seguridad, trabajando a distancia y apoyando a sus familias a través de la pandemia.

Esta no es una transición fácil. Los responsables serán probados en áreas donde no hayan desarrollado completamente sus músculos de liderazgo, y la curva de aprendizaje será pronunciada. Necesitarán entrenamiento de sus propios jefes y otros.

Lecturas adicionales

Después de haber realizado más de 21.000 evaluaciones de liderazgo entre ejecutivos de C-suite, nuestro equipo de investigación en GSMART ha aprendido que para avanzar en una crisis, los líderes necesitan cultivar cuatro comportamientos en sí mismos y en sus equipos. Deben decidir con velocidad sobre precisión, adaptarse con valentía, entregar de forma fiable y comprometerse para el impacto. Las siguientes tácticas pueden guiarte mientras entrenas a tus líderes en estos comportamientos clave.

Comportamiento 1: Decida con velocidad sobre precisión.
La situación está cambiando día a día, incluso por hora. Los mejores líderes procesan rápidamente la información disponible, determinan rápidamente lo que más importa y toman decisiones con convicción. Durante una crisis, la sobrecarga cognitiva se cierne; la información es incompleta, los intereses y las prioridades pueden chocar, y las emociones y ansiedades se elevan. La parálisis del análisis puede resultar fácilmente, exacerbada por la tendencia natural de las organizaciones matrixadas a construir consenso. Los líderes deben romper la inercia para mantener a la organización entrenada en la continuidad del negocio hoy, al tiempo que aumentan las probabilidades de éxito a medio y largo plazo al centrarse en las pocas cosas que más importan. Es fundamental contar con un marco simple y escalable para la toma de decisiones rápidas.

Usted y sus líderes deberían:

  • Definir prioridades. Identificar y comunicar los tres a cinco más importantes. Al comienzo de la crisis, podrían incluir seguridad y atención de los empleados, liquidez financiera, atención al cliente y continuidad operativa. Documentar los problemas identificados, asegurarse de que el liderazgo esté plenamente alineado con ellos y hacer correcciones de curso a medida que se desarrollan los acontecimientos.
  • Hacer compensaciones inteligentes. ¿Qué conflictos podrían surgir entre las prioridades que ha esbozado? ¿Entre lo urgente y lo importante? ¿Entre la supervivencia de hoy y el éxito de mañana? En lugar de pensar en todas las posibilidades, los mejores líderes utilizan sus prioridades como mecanismo de puntuación para forzar las compensaciones.
  • Nombra a los tomadores de decisiones. En tu comando central «sala de guerra», establece quién es el dueño de qué. Habilite a la primera línea para tomar decisiones cuando sea posible, y establezca claramente lo que necesita ser escalado, por cuándo y a quién. Su valor predeterminado debe ser empujar las decisiones hacia abajo, no hacia arriba.
  • Acepta la acción y no castigues los errores. Pasarán errores, pero nuestra investigación indica que no actuar es mucho peor.

Comportamiento 2: Adaptarse con valentía.
Los líderes fuertes se adelantan a las circunstancias cambiantes. Buscan insumos e información de diversas fuentes, no tienen miedo de admitir lo que no saben, y aportan experiencia externa cuando es necesario.

Usted y sus líderes deberían:

  • Decidir qué no que hacer. Ponga un sostén en grandes iniciativas y gastos, y priorice sin piedad. Publique sus opciones de «qué no hacer».
  • Tira el libro de jugadas de ayer. Es posible que las acciones que anteriormente condujeron a resultados ya no sean relevantes. Los mejores líderes se ajustan rápidamente y desarrollan nuevos planes de ataque.
  • Fortalecer (o construir) conexiones directas con la línea del frente. En situaciones de triaje, es crucial tener una imagen exacta y actual de lo que está sucediendo en el terreno. Ya sea que dirigiendo una cadena de suministro, dirigiendo una empresa de gestión de residuos o supervisando una compañía farmacéutica, los líderes deben recibir evaluaciones de situación temprana y con frecuencia. Una forma es crear una red de líderes locales e influencers que puedan hablar con profundo conocimiento sobre el impacto de la crisis y los sentimientos de los clientes, proveedores, empleados y otras partes interesadas. La tecnología puede reunir a las partes; pensar en wikis internos que capturan problemas, soluciones, innovaciones y mejores prácticas. Los líderes efectivos extienden sus antenas a través de todos los ecosistemas en los que operan.

Comportamiento 3: Entrega fiable.
Los mejores líderes asuman la responsabilidad personal en una crisis, a pesar de que muchos desafíos y factores están fuera de su control. Alinean el enfoque del equipo, establecen nuevas métricas para monitorear el rendimiento y crean una cultura de rendición de cuentas.

Usted y sus líderes deberían:

  • Mantente alerta y alineado en un panel diario de prioridades. Los líderes deben documentar sucintamente sus cinco prioridades principales (en media página o menos) y asegurarse de que las que están por encima de ellas estén de acuerdo. Revise el rendimiento con respecto a esos elementos con frecuencia, si no diariamente, quizás semanalmente, y asegúrese de que los líderes compartan esta información con informes directos. Revise y actualice su «lista de éxitos» al final de cada día o semana.
  • Establezca KPI y otras métricas para medir el rendimiento. Elija entre tres y cinco métricas que más importan durante la semana y haga que los líderes informen regularmente sobre cada una de ellas.
  • Mantenga la mente y el cuerpo en forma de lucha. Para cumplir con fiabilidad, los líderes deben mantener su ecuanimidad incluso cuando otros están perdiendo la cabeza. Establezca una rutina de autocuidado: una dieta saludable, ejercicio, meditación, o lo que funcione mejor para usted. Abastecerse de energía, reservas emocionales y mecanismos de afrontamiento.

Comportamiento 4: Participar en el impacto.
En tiempos de crisis, ningún trabajo es más importante que cuidar de tu equipo. Los líderes efectivos comprenden las circunstancias y distracciones de su equipo, pero encuentran maneras de involucrarse y motivar, comunicando clara y exhaustivamente nuevos objetivos e información importantes. Este punto merece una atención especial, porque aunque la pandemia del COVID-19 es, por supuesto, una crisis sanitaria, también ha provocado una crisis financiera. Sus líderes necesitan reiterar nuevas prioridades con frecuencia para asegurar una alineación continua en este momento de cambio constante y estresante.

Usted y sus líderes deberían:

  • Conéctese con miembros individuales del equipo. Llegue a cabo diariamente para una «comprobación de pulso» con al menos cinco; bloquee el tiempo de espera en el calendario para hacer esto. Primero relacionarse a nivel personal, y luego enfocarse en el trabajo. Un líder que conocemos realiza sesiones de «relaje» de 30 minutos con informes directos cada viernes por la tarde a través de Zoom. La gente comparte sus estados de ánimo junto con los puntos más destacados de la semana y los puntos más bajos.
  • Profundiza para involucrar a sus equipos. Cuando la comunicación se rompe y los líderes actúan sin la participación del equipo, como puede suceder más fácilmente cuando el trabajo es remoto, obtienen resultados inferiores.
  • Pida ayuda según sea necesario. Los mejores líderes saben que no pueden hacer todo ellos mismos. Identificar las estructuras del equipo y asignar individuos para apoyar los esfuerzos clave.
  • Garantice un enfoque tanto en clientes como en empleados. Para apoyar a los clientes: llegar, pero primero no hacer daño. Realice un seguimiento y documente la información en toda su base de clientes. Para fortalecer las relaciones y generar confianza, mantén el enfoque alejado y explora cómo realmente puede ayudar a sus clientes, por ejemplo, proponiendo calendarios de pago para aliviar su crisis de liquidez u ofreciendo servicios gratuitos o en especie. Apoyar a los empleados: Liderar con empatía y centrarse en la seguridad y la salud. La compasión va un largo camino en tiempos turbulentos. Encuentre formas de prestar ayuda material a los empleados de primera línea que no pueden trabajar de forma remota, como los primeros auxilios, los correos y los recolectores de basura.
  • Recoge y amplifica mensajes positivos: éxitos, actos de bondad, obstáculos que se han superado. Muchas empresas están vinculadas a un propósito noble, como salvar vidas, fabricar equipos médicos, ayudar a los mercados a funcionar de manera más eficiente o proporcionar alegría. Sea cual sea tu propósito, celebra a tus héroes diarios (a menudo desconocidos). Simplemente mantenerse productivo en estos tiempos es heroico.

Capacitando a su equipo para el liderazgo en crisis.
Como líder de líderes, estás navegando por prioridades nuevas y cambiantes con un tiempo limitado para reaccionar. Algunas pequeñas inversiones en apoyo y coaching pueden contribuir en gran medida a aumentar la eficacia de sus líderes.

Momentos de crisis revelan mucho acerca de los líderes debajo de usted.Una vez que el fuego inmediato está bajo control y usted tiene un momento para recuperar el aliento, pensar en quién subió a la ocasión, que luchó, y por qué. Considere cómo cambiarán los roles en el mundo de la poscrisis y si sus ejecutivos clave están posicionados para el éxito. Por último, y lo más importante, pregúntese a quién quiere en la mesa tanto en la crisis actual como en el ansiado mañana cuando emerjamos a una nueva normalidad.

 


Chris Nichols Shoma Chatterjee Hayden Chris Trendler via HBR.org

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