Gestión de organizaciones

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A medida que nos enfrentamos a la pandemia del coronavirus, los directores ejecutivos de las empresas que experimentan un flujo de caja negativo deben responder muy rápidamente. Esta pieza ofrece un manual de cinco días que implica evaluar el entorno interno y externo de la empresa, consultar a la junta directiva, idear un nuevo plan de negocio y modelo operativo, e iterar ese plan con la junta directiva. El énfasis está en la velocidad: los directores ejecutivos que tramitan pueden encontrarse reemplazados.

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Con la mayoría de nosotros trabajando desde casa en estos días, la jornada laboral de los estadounidenses ha aumentado en un 40% — aproximadamente 3 horas al día — el mayor aumento del mundo. Sí, lo comprobé. Yo tampoco lo podía creer. El problema con toda esta actividad y productividad es que viene a un precio enorme. Muchos empleados están haciendo el trabajo de tres personas. Están haciendo su propio trabajo, el trabajo de su cuidador, y el trabajo de maestros de sus hijos. Sin embargo, que los empleadores parezcan ajenos. Es hora de actualizar nuestra noción de «trabajador ideal».

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A medida que más aspectos del trabajo se automatizan, es cada vez más importante que las personas se centren en desarrollar habilidades que apoyen tareas creativas e innovadoras que solo los seres humanos pueden realizar. La eficiencia se está convirtiendo en la consigna de las máquinas, y la oportunidad para los seres humanos es un trabajo que aborde problemas y oportunidades invisibles. Si damos a la gente más libertad y responsabilidad, ¿cómo sabemos que la usarán bien? Nuestra respuesta es paradójica: necesitamos especificar más, y también, especificar menos. Esto significa que tenemos que ser muy explícitos con los empleados sobre cómo medimos el éxito y las métricas que lo impulsan (especifique más). Luego, después de haber declarado claramente cómo se mide el éxito, debemos permitir que los empleados busquen libremente y creativamente formas de alcanzarlo (especificar menos).

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Mientras que algunos aspectos de la atención requieren claramente que el médico y el paciente estén en el mismo lugar al mismo tiempo, muchos demostrablemente no lo hacen. Sin embargo, incluso los tipos de atención que podrían liberarse del consultorio del médico de atención primaria permanecen vinculados a ella, con horarios optimizados para la productividad de los médicos en lugar de lo que es mejor para el paciente. El resultado es un exceso de trabajo médico y una atención subóptima. En este artículo se examinan las barreras que frenan la transición de la atención primaria cara a cara, inconveniente, costosa, periódica, a modelos y tecnologías innovadores que separan la atención de la ubicación y que empoderan a los pacientes para tomar más de su propia atención. Estos nuevos modelos pueden reducir la sobrecarga de trabajo de los médicos de atención primaria y mejorar la calidad de la atención al mismo tiempo.

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Más organizaciones recurren a autónomos y otros expertos externos para satisfacer sus necesidades estratégicas de talento. Pero el mayor uso del talento externo a menudo crea sospechas, e incluso resistencia, de los empleados internos, que se preocupan por cuestiones como: ¿Es este el comienzo de una reducción de la fuerza? ¿Voy a ser reemplazado o mi trabajo será eliminado como un puesto de tiempo completo? ¿Trabajar con externalidades nos hará más difícil alcanzar nuestros objetivos? Cuando la confianza se erosiona entre usted, sus empleados y sus trabajadores independientes, el rendimiento del equipo sufrirá y la organización casi seguramente no tomará poder aprovechar al máximo la experiencia que ha buscado para obtener ayuda. Para evitar estos problemas, las organizaciones deben generar constantemente confianza entre los empleados internos y las entidades externas con las que se espera que trabajen. Aquí hay cinco prácticas, basadas en el trabajo de los autores con docenas de organizaciones que pueden ayudar a fomentar esa confianza y promover la colaboración en sus equipos mixtos.