Para crear un equipo ágil, comprometerse con la estabilidad organizacional

Resumen ejecutivo

Las empresas que son más capaces de recuperarse de sacudidas y ajustar tienen una base estable. Proporciona la confianza, seguridad y optimismo que la gente necesita para mantener la calma, actuar racionalmente y adaptarse rápidamente a los cambios disruptivo. Hay siete prácticas basadas en evidencia que los líderes pueden usar para construir una base organizativa estable sobre la que los empleados y los equipos puedan encontrar una base sólida: enfocar mejor su enfoque, romper barreras, optimizar el fracaso, generar optimismo, tranquilizar a las personas, armonizar los recursos y planificar previamente la recuperación.

Ayude a sus empleados a gestionar su ansiedad de reingreso

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Mientras planean mantener a los empleados físicamente seguros, los empleadores no deben olvidar el impacto de Covid-19 en la salud emocional y psicológica de las personas. Casi la mitad de los empleados están preocupados de que sus empleadores los vuelvan a trabajar antes de que sea seguro, y más de la mitad se preocupan por el futuro de la empresa para la que trabajan, y su trabajo específicamente. La ansiedad generada por estas circunstancias puede producir fatiga, problemas de concentración, aumento del consumo de alcohol, tabaco y otras drogas, y empeoramiento de las condiciones de salud existentes, todo lo cual puede afectar negativamente el rendimiento laboral. Basándose en su experiencia como consultores de personas, cultura y cambio, los autores identificaron cinco cosas que los empleadores deben hacer para ayudar a reducir la reincorporación de los empleados y la ansiedad: 1) Hacer que el bienestar de los empleados sea su máxima prioridad; 2) Compartir información precisa, oportuna y transparente; 3) Tomar medidas rápidas para implementar medidas recomendadas de salud pública; 4) Capacitar a líderes, gerentes y colegas sobre cómo apoyar a los empleados; y 5) Ofrecer flexibilidad a los empleados.

15 preguntas sobre el trabajo remoto, respondidas

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¿Cómo deberían los líderes empresariales, los gerentes y los trabajadores individuales cambiar al trabajo remoto en medio de la pandemia del coronavirus? Tsedal Neeley, profesor de Harvard Business School, ha pasado dos décadas ayudando a las empresas a aprender a manejar equipos dispersos. En esta edición de preguntas y respuestas, ofrece orientación sobre cómo trabajar de manera productiva en casa, administrar reuniones virtuales y dirigir equipos a distancia.

Cómo mantener a su equipo motivado, remotamente

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Cuando los investigadores midieron la motivación total de los empleados, vieron que las personas obligadas a trabajar desde casa eran las menos motivadas. Pero hay una manera eficaz de que los gerentes pueden aumentar la productividad y el rendimiento de su equipo, incluso en las circunstancias de esta crisis: a través de la experimentación. Los investigadores encontraron que la experimentación resulta en un aumento de 45 puntos en la motivación de los empleados. La clave es que los líderes se aseguren de que sus rutinas semanales no se centren solo en el trabajo táctico. La mitad de sus semanas también debe centrarse en el rendimiento adaptativo, donde no hay ningún plan a seguir, sino en el énfasis en la experimentación y la resolución de problemas.

Cómo los líderes de organizaciones sin fines de lucro pueden mantener sus organizaciones a flote

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¿Cómo pueden las organizaciones sin fines de lucro con fondos insuficientes y con personal insuficiente seguir sirviendo a sus comunidades durante estos tiempos oscuros? En primer lugar, anticipando los desafíos. Los líderes deben hacer las preguntas difíciles, considerar los peores escenarios e intercambiar ideas sobre las diferentes acciones que pueden tomar en este momento para estar listos si Eso pasa. En segundo lugar, creando y ejecutando. Los líderes sin fines de lucro deben actuar con rapidez para innovar, ejecutar y entregar lo que la gente necesita. En tercer lugar, al nutrir a las partes interesadas; la capacidad de su organización para recuperarse estará directamente vinculada a lo bien que lo haga. Cuarto, al pivotar hacia nuevos modelos de servicio y dotación de personal; es hora de ser ágil. Por último, pidiendo a los donantes actuales y buscando a otros nuevos que aseguren los fondos que necesita para sobrevivir.

Cómo la crisis del Coronavirus está redefiniendo los empleos

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Durante este tiempo incierto, los líderes tienen una oportunidad sin precedentes para reimaginar cómo se hace el trabajo. Los autores proponen tres formas de trasladar el trabajo, el talento y las habilidades a dónde y cuándo más se necesitan: 1) Hacer que el trabajo sea portátil en toda la organización. Muchas organizaciones, como Unilever y Cisco, han establecido mercados de proyectos internos que descomponen el trabajo en tareas y proyectos para que pueda ser emparejado con personas con las habilidades y disponibilidad más relevantes desde cualquier lugar de la organización. 2) Acelere la automatización. La automatización puede recoger tareas para aumentar la fiabilidad, mejorar la seguridad y el bienestar, y manejar picos repentinos en la demanda de ciertos tipos de trabajo. 3) Comparta empleados en intercambios de talentos entre industrias. Esta respuesta innovadora traslada temporalmente a los empleados sin trabajo debido a la crisis (por ejemplo, compañías aéreas, hospitalidad) a aquellas organizaciones que tienen un exceso de trabajo (por ejemplo, salud, logística, algunas tiendas minoristas). Esto evita los costos de fricción y reputación asociados con dejar ir a la gente mientras apoya a los trabajadores en el desarrollo de nuevas habilidades y redes.

Adapte sus esfuerzos de I+D+i a la realidad de la crisis

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Muchas empresas están poniendo en suspenso sus esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión durante la crisis del coronavirus. Esto es un error. En lugar de cerrar iniciativas, los líderes deben centrarse en crear un modelo adaptable, rentable y centrado en resolver los problemas que experimentan los empleados en la actualidad. Para hacer eso, necesitan hacer tres cosas. Comience a recopilar información sobre los puntos problemáticos y oportunidades que son más apremiantes. Entonces, sea creativo para encontrar a las personas adecuadas para enfrentar los desafíos específicos que identifiquen. Es posible que tengan las capacidades que necesitan internamente o que deseen trabajar con una combinación de empresas externas que tengan la capacidad necesaria para atender sus necesidades particulares. Por último, crear una estrategia fuerte en la parte superior, pero empoderar a los gerentes individuales para que interpreten e implementen en el contexto de su trabajo diario.

Cómo las CHRO han encontrado el momento

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Una característica distintiva de la pandemia del coronavirus ha sido elevar el papel de la Director de Recursos Humanos, que a menudo ayuda visiblemente a los directores ejecutivos a gestionar el presente y dirigir a sus empresas hacia el futuro. Esto incluye todo, desde asegurar que sus trabajadores se sientan apoyados hasta crear culturas ágiles hasta participar en las difíciles decisiones de reducción de costos que han llevado a pérdidas de puestos de trabajo sin precedentes. Cuando los CHRO y otros líderes no se cuidan de sí mismos, la innovación, la creatividad, la resiliencia, la empatía, la toma de decisiones y la formación de equipos sufren, con consecuencias para toda la organización. El autor ofrece tres maneras para que los CHRO construyan su propia resiliencia: 1) Póngase primero su propia máscara de oxígeno; 2) Modele comportamientos saludables a través de micropasos; y 3) Concéntrese implacablemente en las necesidades de su gente.

Cómo se está transformando un sistema de salud en respuesta a Covid-19

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En respuesta a la pandemia de Covid-19, el Sistema de Salud Geisinger inició oficialmente la planificación posterior a la crisis apenas unos días después de la pandemia, convocando un grupo directivo integrado por dirigentes de todas las partes de la organización. La organización se dio cuenta de que esta labor crítica debía considerarse y ejecutarse como un elemento estratégico y operacional iniciativa de innovación, no como un ejercicio de mitigación de daños o centrado únicamente en el restablecimiento de los ingresos. Se centraron en cuatro etapas: 1) Retorno del trabajo no urgente, 2) Inicio de la «nueva normalidad», 3) Actividad post-crisis, expandiendo la «nueva normalidad», y respondiendo a la posible segunda ola de Covid-19, y 4) Recuperación operativa y económica en un sistema transformado. Los autores argumentan que, si somos capaces de transformar los sistemas de prestación de atención y pago de nuestra nación de manera que mejoren fundamentalmente la atención de salud para nuestros pacientes, proveedores y comunidades, habremos encontrado la línea de plata de Covid-19.